Чтение онлайн

• анализ ваших собственных сильных и слабых сторон.

Принимая во внимание все эти факторы, руководители вашей организации должны разработать список из 8-12 критических факторов, которые повлияют на успех и благосостояние вашей компании в будущем. Обычно на мозговой штурм выносится от 30 до 50 факторов, которые сортируются по степени приоритетности, а затем список сокращается до 10–12, которыми и предстоит управлять.

Пример, приведенный в таблице 12.1, показывает, каким образом гипотетическая компания в целлюлозно-бумажной промышленности определила свое видение и ключевые факторы успеха. Как видно из примера, компания сформулировала очень конкретное видение своего будущего. Оно включает фактические показатели того, чего она хочет достичь в своем сегменте рынка. Конечно, нет необходимости расписывать все так подробно. Формулировка видения часто не предполагает такой конкретики. Скорее это присуще формулировке целей. Под целями подразумеваются конкретные достижения, которые необходимы для реализации видения компании. Однако иногда и цели размыты. Для компании было бы достаточно определить свой список целей следующим образом:

• увеличить долю на внутреннем и международном рынке;

• достигнуть статуса самого предпочтительного поставщика среди основных клиентов;

• обеспечить приемлемый уровень прибыльности операций.

Ключевые факторы успеха этой компании представляют собой те действия, которые обеспечивают ей достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

Таблица 12.1. Пример видения и ключевых факторов успеха: целлюлозно-бумажная компания

Если вы хотите иметь хорошую систему оценки, вам необходимо избежать разногласия между показателями, целями и ключевыми факторами. Такое явление довольно распространено, поскольку эти составляющие обычно разрабатываются независимо друг от друга. Что бы вы ни определили в качестве критического фактора вашего долгосрочного успеха, вам как-то необходимо отразить это в вашей системе показателей. Например, одна компания в качестве наиболее важного фактора успеха выбрала конкурентное ценообразование, однако не включила соответствующие показатели в систему показателей верхнего уровня. Другая компания посчитала критически важным для своего долгосрочного успеха такой показатель, как повторные обращения уже имеющихся покупателей. И опять — ни единого показателя по повторному обращению не присутствовало в системе показателей верхнего уровня. Еще более распространенная ошибка — выбрать в качестве критического фактора успеха определенные способности сотрудников и забыть включить их в систему показателей компании.

Обычно выделить надлежащие контрольные показатели довольно просто. Например, если вашей целью является увеличение доли на рынке в странах Тихоокеанского бассейна, в качестве показателя будет выступать процент рынка, принадлежащий вашей компании в этих странах. Иногда на определение соответствующего контрольного показателя придется потратить некоторое время. Одна компания в области цифровой телефонной связи определила в качестве ключевого фактора успеха гибкость в вопросе тарификации. Однако спустя некоторое время обнаружила, что оценка данного фактора при помощи количества новых тарифных планов некорректна. Дело было не в количестве тарифных планов. Клиентов волновало наличие у компании того тарифного плана, который интересовал именно их. Введение дополнительных тарифных планов также увеличило административные издержки и расходы на продажу, негативно сказываясь на прибыли. В результате компания разработала индекс гибкости, который состоял из ряда индивидуальных показателей, включающих число предлагаемых тарифных планов, а также обратную связь с покупателями на предмет соответствия тарифных планов их потребностям, равно как и другие факторы.

На первый взгляд, установить взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха довольно просто, и трудно представить себе, что хоть мало-мальски успешный бизнес не сделал этого. Загвоздка состоит в том, чтобы выбранные вами показатели действительно предопределяли вашу способность достичь вашего видения и целей. На первый взгляд, многие индексы оценки кажутся довольно убедительными и к тому же соответствуют ключевым факторам успеха. Однако при ближайшем рассмотрении можно обнаружить, что показатель способствует эффективности в направлении, противоположном видению и целям организации. Во второй главе я рассказывал о том, каким образом одна из сетей фаст-фуда, специализирующаяся на приготовлении цыплят, использует показатель безотходного производства, который называется «куриная эффективность», для того чтобы обеспечить приготовление того количества цыплят, которое необходимо, а не держать продукт под нагревательными лампами. Под данным показателем эффективности подразумевается приготовление цыплят по факту поступившего заказа от покупателей. В этом случае цыплята не приготовляются впрок, а готовятся при посетителе в течение 15–20 минут. Таким образом, показатель, соотносящийся с экономией средств, обеспечивает успех ресторанной сети на краткосрочный период, однако такой показатель может привести к потере клиентов. Многие, кому пришлось достаточно долго прождать в ожидании своего цыпленка, просто никогда больше не придут в этот ресторан, даже если блюдо им понравилось.

Контроль издержек, безусловно, является ключевым фактором успеха любой сети фаст-фуда, поэтому совершенно очевидно, что такие показатели, как «куриная эффективность», действительно влияют на эффективность бизнеса. Проблема не в показателе; проблема в степени значимости, которой наделен данный показатель. Если сотрудники или менеджмент полагают, что краткосрочные показатели, соотносимые с расходами, гораздо важнее, чем такие долгосрочные показатели, как приобретение и потеря клиентов, они будут руководствоваться своей стратегией и дальше. Никто не утверждал, что «куриная эффективность» важнее, чем обслуживание и удержание клиентов. Тем не менее данный показатель каким-то образом попал в перечень приоритетных и контролировался в компании до тех пор, пока приоритеты не были изменены.

Установление взаимосвязи показателей с бизнес-стратегией и целями компании не настолько сложный процесс, как приведение ваших показателей в соответствие с ценностями организации. Ценностями организации являются приоритеты и принципы, которыми руководствуется компания в своей деятельности. Среди ценностей организации обычно встречаются: открытая коммуникация, максимизация стоимости для акционеров, уважение к личности, целостность, обеспечение безопасности, удовлетворение клиентов, инновации, принятие рисков и т. д. Ценности представляют такую же значимость, как и четкое видение, и как объясняют нам Барлетт и Гошэл (Changing the Role of Top Management, Harvard Business Review, ноябрь/декабрь 1994): «Делать акцент на достижении цели — это прекрасно, но людям также необходимо учитывать ценности компании».

Важно оценить, насколько организация в действительности живет в соответствии с провозглашенной системой ценностей. Часть этих ценностей не более чем риторика. И в то время как на стене висят плакаты с призывом к целостности, открытому и честному общению, высшее руководство заставляет служащих покупать дорогие подарки клиентам, дабы обеспечить взаимодействие в будущем, и умалчивает о предстоящем закрытии производства и других событиях, которые угрожают безопасности сотрудников. Организации, которые действительно хотят жить, следуя провозглашенным ценностям, нашли способ оценки степени соответствия действий компании выбранному пути. Ценности обычно призрачны и туманны, а показатели эффективности строги и точно измеримы. И неизбежно, что количественные показатели часто превалируют над качественными. Во многих компаниях я слышу примерно такие жалобы сотрудников:

Так каким образом сделать так, чтобы показатели эффективности и цели компании не противоречили ее ценностям? За счет использования сбалансированного подхода к оценке, которому и посвящена данная книга. Достичь этого баланса можно, установив для каждого руководителя и сотрудника показатель, соотносящийся с персоналом, клиентами, обществом и акционерами. Тогда компания будет уверена, что соответствует провозглашенным ценностям. Примером могут служить две компании — Corning и Federal Express, обладатели Malcolm Baldrige Award. Одной из провозглашенных FedEx ценностей является работа каждого менеджера в интересах своих сотрудников и никак иначе. И подтверждением выполнения данного требования служит оценка менеджера его подчиненными. Если по оценкам сотрудников управляющий получает балл ниже установленного стандарта, он может лишиться премии. Даже если финансовая эффективность менеджера прекрасна, ему, тем не менее, необходимо заручиться положительной оценкой со стороны клиентов и сотрудников, чтобы претендовать на премию.

Генеральный директор Corning Джемми Хьютон часто в своих заявлениях о видении компании употреблял словосочетание «мирового уровня». Он говорил о том, что компания призвана стать одной из самых уважаемых компаний в мире. Звучит хорошо, а как бы вы проконтролировали достижение данной цели? В качестве контрольного показателя для данной цели Хьютон выбрал рейтинг, публикуемый журналом Fortune. Данный рейтинг рассчитывался на основе опроса, проводившегося среди высшего руководства крупнейших компаний страны, и достаточно объективно демонстрировал, насколько продвинулась компания в стремлении завоевать статус компании мирового уровня.