Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Шрифт:
Как видно из таблицы, показатели приведены в первой графе в соответствии с вашими категориями. Во второй колонке конкретизируется метод сбора данных, который планируется использовать. Если вы уже собираете данные по указанному показателю, просто напишите: «Существующая система сбора данных». Если вы в настоящее время не собираете данные по этому показателю, определите ваши первоначальные соображения по предполагаемому методу сбора данных, исходя из следующих вариантов (но не ограничиваясь ими):
• исследования;
• опросные листы;
• проверки;
• анализ;
• покупка у внешнего источника;
• наблюдения;
• фокус-группы;
• лабораторное тестирование;
• «таинственный покупатель»;
• измерения.
Третья графа плана оценки предназначена для определения частоты сбора данных. Следующую колонку вы заполняете по выбору; она определяет ответственного по каждому показателю.
Последняя графа чрезвычайно важна. В ней отражена взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха. Каждому фактору успеха должен соответствовать по крайней мере один показатель вашей BSC. Однако некоторые показатели могут и не быть напрямую связанными с каким-либо ключевым фактором. Другими словами, ничего страшного, если один из показателей в базе данных вашей компании, например прибыль или рентабельность, не связаны с ключевым фактором успеха. Определенное количество ваших макропоказателей в любом случае будут стандартным набором для оценки любого бизнеса. Очень важно, чтобы каждому ключевому фактору успеха соответствовал по крайней мере один показатель.
Разрабатываем средства и методы сбора данных
Эта часть проекта требует наибольшего количества времени. Скорее всего, вам придется потратить деньги на покупку информации. Используя методы сбора данных, определенные на предыдущем этапе, вы в первую очередь должны спросить себя: «Можем ли мы использовать существующие методы и средства сбора данных?» Например, если вы до сих пор проводили ежеквартальное исследование удовлетворенности потребителей, возможно, вы захотите продолжать использовать тот же метод исследования, разве что слегка модифицировав его. После рассмотрения всех окончательно выделенных показателей вашей системы оценки команда должна составить список показателей, для которых на данный момент не разработаны методы и средства сбора данных. Обычно они составляют от 50 % до 60 % вашей системы показателей. Следующий шаг — договориться об общей стратегии разработки средств и методов сбора данных. Какие-то исследования лучше поручить внешним экспертам, а некоторые — выполнить самим. Часто дешевле воспользоваться услугами внешнего источника по сбору данных. Например, стоимость исследования психологического климата в коллективе составляет 5 долларов за сбор и обработку данных по одному сотруднику. Может быть, дешевле будет разработать и администрировать ваше собственное исследование, но в этом случае ответы не будут достаточно анонимными, а вам будет сложно провести сравнение ваших результатов с результатами ведущих компаний отрасли или компаний, аналогичных вашей.
На данном этапе разработки системы показателей команда должна подготовить матрицу, как представлено в таблице 11.4. В таблице отражена доля общего планирования и принятия решений, которые проводятся или собственными силами, или посредством покупки уже готовых средств и методов сбора данных. После принятия основных решений о методах сбора данных каждому менеджеру проекта в индивидуальном порядке предстоит разработать план проекта, где приводится подробное описание технических характеристик и подходов, которые предполагается использовать. В нашей таблице одним из видов данных, которые предстоит закупить, является исследование удовлетворенности клиентов. План реализации проекта может выглядеть так, как представлено в таблице 11.5.
Таблица 11.4. Средства и методы сбора данных
| Показатель | Располагаете ли вы этими данными? | Используете ли вы их в том виде, в котором они существуют? | Обрабатываете самостоятельно или заказываете обработку? | Менеджер проекта |
|---|---|---|---|---|
| Сотрудники | ||||
| Текучесть кадров | Да | Да | Нет данных | Не определен |
| Индекс удовлетворенности сотрудников | Нет | Нет данных | Заказываем | J. Springer |
| Индекс стрессоустойчивости сотрудников | Нет | Нет данных | Выполняем самостоятельно | F. Toomy |
| Финансовые | ||||
| Экономическая добавленная стоимость | Нет | Нет данных | Выполняем самостоятельно | A. Wayne |
| Продажи (в долл.) | Да | Да | Нет данных | Не определен |
| Рост оборота | Да | Да | Нет данных | Не определен |
| Операционные | ||||
| Длительность операционного цикла | Нет | Нет данных | Выполняем самостоятельно | В. Billings |
| EVA в расчете на одного сотрудника | Нет | Нет данных | Выполняем самостоятельно | В. Billings |
Таблица 11.5. Пример плана проекта: заказываем исследование удовлетворенности сотрудников
| Задача | Ответственный | Сроки |
|---|---|---|
| 1. Написать спецификации к исследованию по сотрудникам. | J.S. | 1 февраля |
| 2. Составить запрос для внешних подрядчиков. | J.S. | 1 февраля |
| 3. Проанализировать спецификацию и запрос. | Meas. Team | 10 февраля |
| 4. Определить три компании, у которых можно заказать исследование, и направить им запрос. | А.С. | 16 февраля |
| 5. Рассмотреть поступившие предложения. | J.S., А.С., J.T. | 21 марта |
| 6. Провести совещание с целью выбрать компанию, у которой будет заказано исследование. | J.S. | 22 марта |
| 7. Провести пилотное исследование. | Внешний подрядчик и J.S. | 15 апреля |
| 8. Провести совещание по итогам пилотного исследования. | Внешний подрядчик и J.S. | 30 апреля |
| 9. Разработать план проведения исследования в рамках целой организации. | Внешний подрядчик | 15 апреля |
| 10. Управлять ходом исследования в масштабах всей организации. | Внешний подрядчик | 10 мая |
| 11. Провести анализ результатов и модифицировать подход и методологию. | Внешний подрядчик и J.S | 1 июня |
Отдельные планы проекта, подобно приведенному в таблице, следовало бы подготовить для каждого средства оценки, которое предстоит использовать. На данной стадии проекта команда, разработавшая общую систему оценки, традиционно проводит ежеквартальные или ежемесячные плановые совещания, где менеджеры проектов отчитываются о состоянии своих проектов в отношении системы оценки.
Календарное время, отводимое на завершение проекта в целом, обычно варьируется от шести месяцев до года. В ходе проекта каждый член команды традиционно посещает от четырех до шести совещаний, которые занимают половину рабочего дня, и от четырех до шести двухчасовых совещаний. Поэтому общее время, потраченное на совещания, составляет от 24 до 36 часов. Дополнительные пару дней обычно отводят на тренинг по использованию сбалансированной системы показателей в качестве подхода к разработке системы оценки. Кроме того, каждый член команды выделяет от трех до шести дней на разработку системы оценки, а также средств и методов сбора данных. В общей сложности в ходе реализации годичного проекта сотрудник может потратить от 8 до 12 рабочих дней. Руководитель команды обычно затрачивает на проект на 25 % времени больше, чем члены его команды.
Количество времени, требуемое на реализацию проекта, непосредственно связано с состоянием существующей системы оценки. Если вам придется полностью от нее отказаться и начать все с нуля, то проект внедрения новой системы оценки может занять два года или более. Однако это не аксиома. Большинство организаций внедряют данный подход в течение четырех-шести месяцев с момента проведения начального внутреннего обучения и формирования команды проекта.
Чтобы получить больше информации о процессе разработки сбалансированной системы показателей, я настоятельно рекомендую вам посмотреть кассету, подготовленную Гарвардской школой бизнеса, — Measuring Corporate Performance: The Balanced Scorecard (1994).
12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха
Сегодня руководители осознают, насколько значима оценка эффективности. Однако они редко задумываются о системе оценки как о важнейшей части своей стратегии.
Сейчас среди организаций стало довольно модным формулировать видение и миссию, а также систему ценностей. В некотором роде предполагается, что тщательно подобранные слова станут магической мантрой, которая поможет компании достичь мирового уровня эффективности. Исходя из моего опыта, множество компаний впустую потратили огромное количество времени и средств на формулировку своего видения и миссии. Руководители нанимают на пару дней консультантов, а сами уезжают на курорт, чтобы в течение этих двух дней исписать пару страничек вариантами формулировок миссии и видения компании. Миссия — кто мы, видение — кем мы хотим быть. Если вы, так же как и я, просмотрите 20–30 формулировок видений и миссий, вы изумитесь, насколько они похожи, притом что разработавшие их организации сильно отличаются друг от друга. Как будто для их формулировки использовался один и тот же генератор слов. Вот примеры слов и словосочетаний, которые вы можете встретить во многих из подобных формулировок:
• Мирового уровня.
• Конкурентоспособный.
• Истинные потребности потребителей.
• Уровень ведущих производителей отрасли.
• Интегрированный.
• Инновационный.
• Прибыльный.
• Выгодный.
• С добавленной стоимостью.
• Сфокусированный на потребителе.
• Ориентированный на рынок.
Руководители возвращаются с курортов с готовыми видением и миссией и распространяют их по всей организации под фанфары, как будто слова сами по себе могут каким-то образом изменить компанию. Миссия и видение гравируются на именных дощечках и публикуются в информационных письмах. В одной компании даже запрограммировали все компьютерные терминалы таким образом, чтобы каждое утро при запуске компьютера перед глазами сотрудника представали миссия и видение, и, кроме того, вручили каждому сотруднику мраморное пресс-папье с бронзовой дощечкой, на которой были выгравированы видение и миссия компании. Сотрудники называли эту вещицу не иначе как «кирпич видения и миссии». Несмотря на все эти старания, ни один из пятидесяти сотрудников, которых я интервьюировал, не смог сразу сформулировать видение и миссию компании.
Другая компания подошла к вопросу доведения до сведения сотрудников миссии, перспектив и целей более интересным способом. Она раздала каждому сотруднику бумажные карточки, на которых были напечатаны основные положения миссии компании. Руководители подразделений компании просили сотрудников максимально использовать данные карточки для запоминания миссии, видения и целей. Чтобы запоминание проходило успешно, они превратили это в игру. Во время обучения сотрудники должны были составить формулировку миссии компании, собрав недостающие части целого из имеющихся компонентов. Иной раз руководители проводили блиц-опрос служащих прямо на рабочих местах, предлагая сформулировать миссию и видение компании. Работники, которые смогли воспроизвести формулировку, не подглядывая в карточку, получали талон на бесплатный обед. Те, у которых имелись в наличии данные карточки, но которые не могли привести положения миссии и видения дословно, получали бесплатный напиток. Как вы думаете, удалось компании с помощью таких мер преуспеть на поприще повышения эффективности? Конечно же нет. Исследование, проведенное некоторое время спустя, показало, что более двух третей сотрудников полагали, что миссия и видение не способствуют повышению эффективности компании, а поведение руководства не соответствует объявленной системе ценностей.