Чтение онлайн

Разработка положений миссии и видения не принесет положительных изменений вашей компании, пока не последуют другие изменения. Многие компании находятся в замешательстве, когда тратят время и деньги на разработку данных положений, а эффективность не повышается. На видеокассете Каплана и Нортона Measuring Corporate Performance генеральный директор компании Rockwater объясняет отсутствие роста эффективности сотрудников тем, что они не видят, каким образом миссия и видение компании отражаются непосредственно на их работе. Бывший консультант Arthur Andersen Стив Хронек в своей книге Vital Signs (New York: AMACOM Press, 1993) подчеркивает:

Почему же это происходит так часто? Потому что разработка показателей — трудная и зачастую скучная работа. Руководители любят использовать глобальное мышление при разработке формулировок видения будущего. Им не нравится глубоко копать и уделять время такой рутине, как разработка показателей и методов сбора данных. Они часто не понимают, что без этого реализовать их видение будет довольно проблематично. Вначале они рассказывают о необходимости инноваций и долгосрочных целях, а потом ориентируются на краткосрочные финансовые результаты. Для стороннего наблюдателя вопрос о необходимости и приоритетности достижения долгосрочных целей очевиден, однако он не так просто решаем изнутри компании.

Другой распространенной проблемой видения является неспособность сотрудников соответствовать ему. Например, основной постулат видения: быть первыми во всем или обеспечить максимальную прибыль акционерам, — и ни слова о сотрудниках или их участии в будущем организации. Некоторые сотрудники не поддерживают видение компании, поскольку не принимают его или не понимают, каким образом они могут способствовать компании в достижении перспектив видения. Бывает, что некоторые положения видения нацелены на уничтожение конкурентов и поэтому кажутся сотрудникам довольно безнравственными. Например, одним из положений видения крупной компании, которая занимается кредитными картами, является: «Вывести American Express из бизнеса».

У AT&T другой подход к видению будущего. Вместо того чтобы сосредоточиться на завоевании конкретных рынков или на выведении из бизнеса своих конкурентов, AT&T так определяет направление своего развития: «Компания призвана стать лучшей компанией, цель которой — объединить людей, обеспечив им свободный доступ друг к другу, а также к необходимым информационным услугам — в любое время и повсеместно». Это одна из самых лучших формулировок видения, которые я когда-либо видел. Она понятна, конкретна и доводит мысль на доступном языке. AT&T также призывает своих руководителей перенести слова «в любое время и повсеместно» на конкретные показатели эффективности для того, чтобы видение не было просто красивой фразой.

Хорошая стратегия — залог хорошей системы оценки. Для достижения вашего видения вам предстоит извлечь показатели из вашей стратегии, а также из анализа ключевых факторов бизнеса, на которых вам предстоит сконцентрироваться. За плечами каждой успешной компании — хорошо продуманная стратегия. Под стратегией подразумевается тот способ подачи товара или услуги, который обратит предпочтения покупателей в вашу пользу, а не в пользу ваших конкурентов. Federal Express — пример компании, успех которой построен на тщательно выверенной стратегии. Председатель правления компании Фред Смит выбрал стратегию, которая позволила его компании обеспечивать своевременную ночную доставку почты в масштабах всей страны. В 1973 г. Federal Express была единственной компанией, которая предлагала такую услугу, и по мере увеличения спроса ее продажи росли и росли. Другие пытались скопировать подход/стратегию Federal Express, предлагая подобную услугу дешевле. Однако вскоре выяснилось, что более низкая стоимость услуги не гарантировала доставку почты в срок. И вот уже на протяжении более 20 лет Federal Express по-прежнему проводит отличную стратегию и по-прежнему обеспечивает лучшее обслуживание по отрасли.

Однако для обеспечения долгосрочного успеха, скажем, на ближайшие 10–20 лет только хорошей стратегии недостаточно. Обычно конкуренты копируют вашу стратегию, предлагая товар или услугу по более низкой цене. Теперь, когда усилилась конкуренция, компании Baby Bells пришлось снизить плату за абонентское обслуживание. Pizza Hut решила перенять немного от Domino, предложив услугу по доставке пиццы. United Airlines ввела новую бизнес-единицу Shuttle, чтобы конкурировать с Southwest, которая предлагает низкие цены и незамысловатое обслуживание. Стратегия United Airlines — предложить ту же самую низкую цену при более высоком уровне обслуживания.

В известной статье К.К. Прахалада и Г. Хамела «The Core Competences of the Corporation» (Harvard Business Review, май/июнь 1990) говорится, что залог хорошей стратегии — делать то, что не могут делать другие, или делать хорошо то, что другие делают плохо или с большим трудом. Это характерные черты всех успешных организаций.

Самое сложное — найти то единственное, что вы можете делать лучше других, не позволяя конкурентам копировать вашу стратегию. Стратегия успеха Southwest Airlines позволила обеспечить выгодное для клиентов предложение стоимости, а также получение более высокой, чем у конкурентов, прибыли. Стратегия обслуживания без излишеств и быстрый оборот воздушного судна с учетом выгрузки и загрузки пассажиров обеспечили компании известность среди других игроков отрасли воздушных авиалиний. Обслуживание United Shuttle — это попытка напрямую скопировать некоторые составляющие стратегии Southwest путем привнесения в нее нескольких новшеств с целью завоевания клиентов. Например, меня всегда раздражало в Southwest, что чем позднее вы прибываете к терминалу, тем худшее вам достается посадочное место. Поскольку распределение посадочных мест в билетах не предусмотрено, все лучшие места занимают пассажиры, которые прибыли к терминалу заранее. За ту же цену и за те же рейсы United Shuttle предлагает посадочные талоны с указанием места. В связи с этим многие деловые люди предпочитают пользоваться услугами компании United, поскольку могут занять удобное место вне зависимости от времени прибытия в аэропорт.

Стратегия происходит из вашего видения будущего. Ваше видение должно отражать желаемую перспективу компании на ближайшие 5-10 лет. В общих терминах вы формулируете то, каким образом вы хотите достичь вашего видения. После того как вы дали определение вашему видению, а также стратегии и ключевым целям, вам необходимо определить ключевые факторы успеха. Они необходимы для того, чтобы обеспечить реализацию вашего видения и стратегии. Следующим шагом является определение ключевых контрольных показателей.

Ключевые факторы успеха — это вектор ваших действий или ваш потенциал, который необходимо запустить для достижения ваших целей и видения. Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями:

• конкурентное ценообразование;

• технический потенциал;

• растущая доля рынка;

• повышение прибыли;

• инвестиции в новое оборудование;

• специальные предложения;

• новые товары/услуги;

• производственные мощности;

• повышение качества;

• контроль качества поставщика;

• сокращение времени на разработку нового товара;

• целевой маркетинг.

Чтобы определить необходимый набор ключевых факторов успеха, начните с вопроса: «Что нам предстоит сделать, чтобы достичь нашего видения и долгосрочных целей, которые мы для себя определили?»

Руководство компании за час или два не может взять и определить ключевые факторы успеха. Необходимо хорошо подумать и выбрать правильные исходные данные, чтобы точно идентифицировать, что же необходимо для того, чтобы преуспеть в будущем. Для эффективной работы по определению ключевых факторов успеха вам понадобится собрать следующую информацию:

• прогнозы относительно потенциальных клиентов и рынков;

• стратегии, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов;

• прогнозы относительно возможных изменений требований и предпочтений существующих покупателей;

• оценка того, каким образом новые технологии могут повлиять на ваш бизнес;

• исследования, тестирования и прогнозы в отношении новых товаров и услуг;

• экономические и социальные тенденции, которые могут оказать влияние на бизнес или вашу компанию;