Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Шрифт:
Повторю, важно признать, что в хороших организациях с командами, наделенными широкими полномочиями, мы часто расходимся во мнениях, порой очень ревностно отстаивая свою точку зрения — даже после проведения тестирования и сбора фактических данных. Помните, что это совершенно нормально, это явный признак того, что ваши сотрудники — миссионеры, а не наемники.
Однако не менее важно разъяснять команде, что, при всей необходимости и полезности разногласий и дебатов, в итоге мы должны согласиться с принятым решением, пусть даже и остаемся при своем мнении. Большинство людей это понимают, и, до тех пор пока они чувствуют, что их услышали, их мнение приняли во внимание, они готовы с этим мириться. Но этого недостаточно.
Нам необходимо добиться, чтобы члены команды, особенно менеджер по продукту, пошли на шаг дальше и стали выполнять принятое решение, даже если они с ним не согласны.
Начинающему менеджеру по продукту может быть трудно это усвоить, особенно если он справедливо озабочен поддержанием целостности.
Но лишь представьте, какой дискомфорт вызовет в команде ситуация, если менеджер по продукту, например, сообщит руководству, что полагается на своего техлида, но не согласен с принятым решением. Или, скажем, руководство примет важное решение, с которым менеджер по продукту не согласен и выражает недовольство по этому поводу своей продуктовой команде.
Иное дело, когда менеджер по продукту говорит обо всех мнениях и соображениях, которые были рассмотрены и учтены, а затем приводит аргументы в пользу принятия определенного решения и излагает детали того, как он намеревается сделать это решение успешным.
Менеджеру по продукту нет никакой нужды скрывать личное мнение, но он должен показать, что понимает разные точки зрения и причины принятия итогового решения. И что он сделает все возможное, чтобы это решение стало успешным.
Навык принятия решений — это то, что должно развиваться, особенно по мере карьерного роста менеджера по продукту, когда он берет на себя ответственность за все более трудные, важные и имеющие значительные последствия решения. Это — очень богатая тема для серьезных конструктивных обсуждений на коуч-сессиях.
И наконец, финальное замечание по поводу принятия решений. Джим Барксдейл — бывший генеральный директор компании Netscape Communications и человек, оказавший большое влияние на меня (Марти) и многих других людей, работавших с ним, — получил широкую известность благодаря трем своим правилам принятия решений:
1. Если видишь змею, стреляй в нее [19] .
2. Не играй с мертвой змеей.
3. Сначала все возможности похожи на змею.
19
Для тех, кто не знаком с жаргоном американского Юга, поясняю, что слово «змея» обозначает важное решение, которое нужно принять. Поэтому первое правило — выявить проблему как таковую и принять решение. Второе правило — не возвращаться бесконечно в прошлое, пересматривая принятые ранее решения (змеи все еще могут вас укусить, даже если они неподвижны). Наконец, помните, что возможность — это то, что поначалу кажется сложной проблемой.
Глава 22. Эффективные совещания
Должен откровенно признаться: я никогда не любил совещания. Я понимаю, что мой опыт сидения на бесчисленных, плохо подготовленных и неумело проведенных, вялых совещаниях, бывших пустой тратой времени и мешавших мне делать то, что я считал гораздо более важным, навечно поселил во мне предвзятое отношение к ним.
При этом мне довелось присутствовать и на совещаниях, разительно отличавшихся от описанных выше. Таких, где организатор был хорошо подготовлен, представленная информация была ясной и логичной, твердое решение было принято, а все присутствующие хорошо понимали, в чем оно заключается, — даже если сами не соглашались (следуя крайне важному принципу принятия решения «не соглашаюсь, но делаю»).
В результате при обучении персонала я обращаю особое внимание на то, как люди проводят совещания, и нужно ли вообще их проводить. Совещания — очень легкий способ, при помощи которого руководство может сформировать представление о членах продуктовой команды, особенно о менеджере по продукту.
Одно важное уточнение, прежде чем мы погрузимся в детали.
Я не говорю здесь о совещаниях между членами продуктовой команды — регулярных коротких встречах (летучках), или ретроспективных обсуждениях («разборах полетов»), или других ежедневных формах взаимодействия. Если менеджер по проекту и продуктовый дизайнер проводят обсуждение прототипа по видеосвязи или при личном общении, это можно считать совещанием, но такие вещи относятся к ежедневной рутине и не являются темой данной главы. Здесь мы говорим о собраниях, которые проводятся за рамками продуктовой команды. В них могут участвовать стейкхолдеры, или руководство, или партнеры, или члены других команд.
Первая большая проблема, связанная с совещаниями, — они подразумевают синхронную коммуникацию. Это значит, что участники совещания должны бросить все дела и собраться вместе — либо лично, либо в режиме видеоконференции или по телефону. Это очень непросто и далеко не всем по душе, поэтому организатору мероприятия нужно постоянно об этом помнить.
Если есть возможность добиться нужной цели без необходимости синхронизировать свои усилия — такой путь будет в целом лучше. Прекрасные примеры подобного подхода — обновление статуса или информирование о новой версии продукта.
Конечно, есть масса возможных причин для проведения совещания, но на практике в продуктовых организациях используют всего три: для сообщения важной информации, для принятия решений и для решения проблем.
В этом случае речь идет о нетривиальной информации, которую организатор считает слишком важной, чтобы посылать асинхронным способом, например по электронной почте. В качестве примера можно привести общее собрание сотрудников или заседание, где лидеры объясняют продуктовую стратегию компании.
Второй тип совещаний требует принятия решения. Обычно это необходимо, когда последнее выходит за рамки полномочий продуктовой команды. Чаще всего это обусловлено тем, что последствия решения скажутся на других подразделениях компании или связаны с существенным риском.
В данном случае я настоятельно рекомендую использовать письменное изложение аргументов. Мы начинаем совещание с того, что каждый участник зачитывает им записанное, затем мы обсуждаем услышанное и принимаем информированное решение.
Третий тип совещаний предполагает решение проблем. Мы не знаем, какой образ действий является оптимальным (иначе это было бы обсуждение письменного изложения аргументов). Но мы убеждены в том, что если соберем лучшие умы в одном помещении, то совместными усилиями, скорее всего, сможем решить особо сложную проблему.
Примером может служить так называемое совещание постфактум для обсуждения сбоя в работе, когда мы обговариваем, что нужно сделать иначе, чтобы избежать подобных проблем в будущем.
Вот как я учу продуктовые команды проводить совещания.
Цель. Прежде всего организатор совещания должен очень четко представлять цель этого мероприятия.
Участники совещания. Далее важно определиться с участниками совещания. Я настоятельно советую организатору составить два списка. Один список включает тех, без кого нельзя обойтись (если у них произойдет какая-то нестыковка в последний момент, совещание придется отложить). Во второй список включите тех, кто желателен, но необязателен.