Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Шрифт:
Так что, вместо того чтобы искать людей, похожих на вас, возьмите себе за правило подбирать людей, которые совершенно на вас не похожи. Выходцев из другой среды. Получивших другое образование. С другим опытом работы. С другим жизненным опытом.
Когда рассматриваешь кандидатов под этим углом зрения, оказывается, что можно найти отличных потенциальных сотрудников в самых разных частях света. А порой они работают прямо у вас под носом, в вашей собственной компании. Просто убедитесь в том, что они компетентны и не полные придурки.
Глава 27. Рекрутинг
Принято считать, что укомплектование персоналом начинается с сорсинга, но, как будет ясно дальше, в сильных продуктовых компаниях этот процесс начинается с активного рекрутинга.
Подход к найму, при котором ведущую роль играют специалисты отдела по управлению персоналом, дает менеджеру по найму возможность предоставлять описание должностных обязанностей, но реально процесс запускается лишь тогда, когда отдел HR начинает предоставлять резюме соискателей (это называется сорсингом). По сути, один из явных симптомов такой проблемы — жалобы менеджера по найму на то, что он не получает достаточного количества качественных резюме.
Но у сильных менеджеров дела обстоят прямо противоположным образом. Менеджер по найму определяет свои требования к кандидатам, а затем сам начинает процесс поиска и привлечения кандидатов.
Можно провести аналогию с отбором в студенческую или профессиональную спортивную команду. Тренер, конечно, может время от времени брать в команду игрока без определенного статуса (что примерно соответствует человеку, отправившему свое резюме), но в большинстве случаев он предпринимает активные действия по поиску нужного талантливого игрока: оценивает перспективные кадры, старается познакомиться лично и уговорить желаемого кандидата войти в команду.
Стоит отметить, что именно рекрутинг, а не сорсинг, является наиболее быстрым из известных мне способов расширить разнообразие в команде и компании. Особенно когда менеджер по найму понимает, что инновации процветают там, где каждый сотрудник мыслит по-своему. Как правило, мы не хотим единообразия в составе команды, нам это не нужно. Нам необходимы люди с разным образованием, разным подходом к решению проблем, разным жизненным опытом и различными сильными сторонами.
По-настоящему сильный руководитель знает, что посредством рекрутинга он формирует продуктовые команды, а не просто группу людей.
Итак, где же искать этих людей?
Создание собственной сети потенциальных новых сотрудников — это непрерывный процесс. Это не то, чем вы начинаете заниматься, когда у вас открывается вакансия. Вы знакомитесь с людьми на отраслевых конференциях и форумах, в офисах конкурентов, партнеров и клиентов, по рекомендации и просто на вечеринках.
Планируйте звонки или встречу за кофе с этими людьми, если хотите дальше развивать взаимодействие. У вас есть возможность завязать отношения наставничества, которые способны в нужный момент трансформироваться в отношения между коучем и сотрудником.
Я также за встречи в офисе со специально отобранными отраслевыми спикерами, которые могут привлечь кандидатов, а также помочь создать репутацию вашей организации.
Еще один отличный метод привлечения кандидатов — блог компании, призванный продемонстрировать вашу приверженность созданию выдающихся продуктов [25] .
25
Загляните в прекрасный блог Code as Craft (Код как искусство, URL: www.codeascraft.com), который является очень эффективным примером.
Если вы трудитесь в крупной компании, порой нужного талантливого сотрудника можно обнаружить прямо у себя. Я часто встречаю людей, работающих в разных случайных ролях, невероятно умных и всегда находящих способ выполнить поставленную перед ними задачу, которые никогда даже не рассматривали себя как специалистов по продукту.
Я всегда настоятельно рекомендую менеджерам по найму закидывать большую сеть для поиска продуктовых талантов. Сам я находил их в инжиниринге, финансовой сфере, маркетинге, продажах, среди юристов и владельцев бизнеса, среди стейкхолдеров.
Нужно деликатно относиться к остальным подразделениям компании, поскольку вы не пытаетесь переманить людей — вы стараетесь добиться, чтобы каждый занял оптимальную позицию, позволяющую максимально использовать его таланты.
Необходимо проявлять терпение при выстраивании этой сети потенциальных новых сотрудников. Я трудился над привлечением некоторых людей в компанию буквально по несколько лет: старался познакомиться с ними поближе, выяснить их карьерные цели и разбудить их интерес, посылая им статьи о роли специалиста по продукту, делясь с ними книгами и обсуждая с ними их карьерные цели и шаги, которые можно предпринять.
Например, когда я ищу менеджеров по продукту, то выбираю предприимчивых людей. Многие из людей этого типа мечтают когда-нибудь основать собственную компанию. Поэтому я объясняю им, что продуктовый менеджмент считается своего рода испытательным полигоном для основателя стартапа или CEO, и рассказываю почему.
Нужно отметить: если вы зарекомендуете себя сильным менеджером, который искренне и неустанно занимается развитием своих сотрудников, то больше людей будут обращаться к вам в поисках работы, и это замечательно. Но это не заменит ваших собственных усилий, дающих гарантию, что вы наберете тех людей и ту команду, что вам нужны. В любом случае могут потребоваться годы, чтобы создать этот личный бренд.
Важно сделать рекрутинг проактивной и последовательной деятельностью каждого руководителя. Нужно также понимать: если вы искренне заботитесь о профессиональном и личном развитии сотрудников, то будете поражены тем, как много рефералов (то есть кандидатов по рекомендации) может появиться у вас в результате.
Обратите внимание также, что одним из самых эффективных инструментов рекрутинга талантливых специалистов по продукту должно быть видение продукта. И конечно, создаваемые вами продукты, в случае их успешности, вызовут у людей интерес к вашей компании.
Если вы превратите рекрутинг в постоянную и приоритетную деятельность, скоро у вас будет жизнеспособная сетка сильных кандидатов. По мере открытия новых вакансий и появления у людей готовности к переменам в карьере у вас будут все возможности для того, чтобы привлечь их в свою компанию.
Я (Крис) испытал силу настоящего коучинга на своей первой работе в качестве менеджера по продукту в стартапе. Я работал преимущественно на обычных ролях, надеясь, что рано или поздно мне удастся создать группу управления продуктами. Компания быстро росла, мой продукт ускоренно развивался, завоевывал популярность и привлекал клиентов. Я был невероятно загружен работой и в конце концов получил разрешение нанять еще одного менеджера по продукту себе в помощь.
Требования ко мне как к сотруднику не изменились, поэтому я во многом полагался на нашу маленькую команду HR, которая должна была запустить процесс поиска нужного сотрудника. Я с ними контактировал один-два раза в неделю, просматривал резюме и проводил краткие телефонные переговоры с соискателями, но в остальном вел себя довольно пассивно. У меня было много другой работы. Кроме того, в конце концов, для этого и существует отдел HR, не так ли?
В то время я регулярно посещал индивидуальные коуч-сессии со своим руководителем. Он интересовался, как обстоят дела с поиском нового сотрудника, и я рассказывал ему о перспективных резюме и телефонных собеседованиях с соискателями. Я быстро переключался на обсуждение продукта и вопросы бизнеса, напирал на то, что я, без шуток, совершенно потонул в текущих делах.
Прошло две недели, а я все еще не нашел кандидата, заслуживающего хотя бы приглашения на собеседование, и мой руководитель вдруг отказался менять тему на нашей коуч-сессии. Он сказал мне, что наём нового менеджера по продукту, безусловно, является для меня сейчас важнейшей задачей. Именно в этом заключалась моя повседневная работа, а не во всех тех делах, на которые я тратил время. Чтобы подчеркнуть важность этой работы, он сказал: пока я не закрою эту вакансию, я должен тратить как минимум половину своего рабочего времени на решение данной задачи. Все остальное должно отойти на второй план.
Я был в полнейшем шоке. Я не успевал выполнять свои текущие задачи, каким же образом я смогу высвободить столько времени? Мы обсудили все, над чем я тогда работал, и отобрали то, что можно было на время отложить, что можно было передать другим сотрудникам и что можно было передать непосредственно ему.
Поняв, что появилось время для занятия наймом, я поразился, что не представляю, что именно с этим временем делать. И дальше мы вместе с руководителем в процессе мозгового штурма выработали стратегии, с помощью которых я мог использовать и развивать свою персональную сеть, активно прочесывать разные ресурсы в поисках нужных кандидатов, переформулировать описание вакансии — и в целом играть гораздо более активную роль в осуществлении рекрутинга, а не вмешиваться эпизодически в процесс сорсинга, которым занимался отдел управления персоналом.
Эту коуч-сессию «один на один» я запомнил на всю жизнь.
Она существенно расширила мои представления о собственной работе, установила новый уровень доверия между мной и моим руководителем, высветила аспекты, над которыми нужно было поработать. И позволила хотя бы отчасти понять, что такое реальное лидерство. Я испытал прилив энтузиазма и немедленно занялся решением задачи найма нужного мне специалиста.
Изменился мой ментальный фрейм. Я не только освоил новые инструменты и навыки, хотя это и было неотъемлемой частью процесса. Во время коучинга я получил некоторое представление об образе мышления моего руководителя и понял, что мне нужно будет перенять при переходе на позицию начинающего руководителя.
Да-да, я догадываюсь, что все, кто дочитал книгу до этого места, примерно понимают, что именно я думаю по поводу перспектив аутсорсинга.
Сразу сделаю оговорку. Речь здесь идет об аутсорсинге, поскольку он затрагивает ключевые роли в технологической продуктовой организации: это менеджеры по продукту, продуктовые дизайнеры, инженеры, аналитики данных и эксперты по аналитическим данным, исследователи пользовательского опыта и руководители всех этих людей.
Ваши продукты — основа жизни вашей компании, поэтому профессиональные навыки этих специалистов должны относиться к сфере ключевых компетенций.
Ваши клиенты рассчитывают на ваши продукты и услуги.
Передача таких вещей на аутсорсинг почти наверняка погубит любую возможность создания команды из миссионеров в вашей компании. Наоборот, таким образом вы в буквальном смысле создаете команды из наемников.
Вы можете возразить, что у вас в штате нет людей с соответствующими навыками. В таком случае либо наймите этих специалистов, либо вложитесь в обучение и развитие необходимых навыков у нынешнего персонала, используя главным образом коучинг и тренинги.
Вы можете сказать, что сэкономите деньги, наняв недорогую фирму где-нибудь в другой части света. Уверяю вас — в итоге вы потратите гораздо больше, а получите гораздо меньше. Сумма издержек в смысле времени и коммуникации — и, что еще важнее, наличие альтернативных издержек, связанных с потерей способности к инновациям, — превратит все это в очень неудачное капиталовложение.
Время от времени у нас бывает аврал, например при автоматизации тестирования или если в компании происходит большая миграция сотрудников. Тогда привлечение аутсорсинговой компании вполне допустимо.
Помните одно: маленькая группа миссионеров всегда превзойдет более многочисленную группу наемников, особенно если вы намерены создавать продукт полного цикла.