Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Шрифт:
Во многих компаниях сотрудники либо испытывают давление со стороны руководства и поэтому работают сверхурочно, либо их буквально заставляют так делать. Если подобная практика сложилась в вашей компании, значит, скорее всего, вы имеете команду из наемников, а не из миссионеров. И тема заботы о счастье сотрудников, вероятно, вообще вас не трогает.
Но я говорю о другой ситуации. О ситуации, когда вы работаете с продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями, и люди в этих командах убеждены, что выполняют особо значимую и важную работу. Иногда они настолько погружаются в эту работу, что поднимают глаза от компьютера уже поздним вечером. Или незаметно пролетает год, а они ни разу не брали отпуск (в большинстве стран с этим нет особых проблем, но в США, и особенно в Китае, всё гораздо серьезнее).
Хороший руководитель обязательно заметит подобное и обсудит на индивидуальной коуч-сессии. Он объяснит, как легко довести себя до профессионального выгорания, как важно научиться играть вдолгую, что работа связана с творческим решением проблем, а этот процесс требует времени на перезагрузку. Если вопрос не снимается с повестки, значит, необходим серьезный и активный коучинг.
Нужно также отметить, что время от времени происходит что-то действительно масштабное и важное, в результате чего команда получает мощный импульс для напряжения всех сил. Поскольку мотивация для дополнительных усилий исходит изнутри самой команды, эта ситуация может обернуться яркими достижениями, которыми люди смогут гордиться. Так что иногда это полезно.
Но опять же, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подобное не стало нормой.
Многие руководители сами работают допоздна и при этом пытаются убедить своих сотрудников, что те не должны так делать. Такой метод управления называется «делай то, что я говорю, а не то, что я делаю».
Но понятно, что многие сотрудники чувствуют себя обязанными работать по крайней мере столько же, сколько их начальник. Что, безусловно, может привести к раскручиванию бессмысленной спирали раннего прихода на работу, позднего ухода с работы и ответов на электронные письма в любое время суток.
И снова хочу напомнить: если вас по-настоящему волнует счастье ваших сотрудников, вы знаете, что судят по делам, а не по словам.
Руководитель должен это учитывать, показывать пример того, как надо восстанавливать силы, и внимательно следить за временем отправки электронных писем и собственным тайм-менеджментом.
Также важно отметить, что иногда, чтобы специалист по продукту был по-настоящему доволен жизнью, необходимо помочь ему перейти на другую должность или даже сменить профессию. Если сотрудник не справляется с работой, то эта мера может быть не самой приятной, зато честной. Однако порой проблема вовсе не в этом.
Однажды у меня сложилась очень трудная ситуация. У меня (Марти) был действительно сильный менеджер по продукту, максимально близкий к тому идеальному типу работников, которых я изо всех сил стараюсь привлечь в компанию и обучить. Сотрудница была настолько умной, так хорошо умела ладить с людьми и так быстро училась, что у меня почти не оставалось сомнений в том, что ее ждет невероятно успешная карьера.
В конце концов она стала доверять мне достаточно, чтобы признаться во время индивидуальной коуч-сессии: хотя она и была прекрасным работником, и добилась заметных результатов, но пришла к выводу, что это совсем не то, чего она ждала от жизни. Ситуация оказалась для меня непростой, так как я совсем не хотел терять талантливого специалиста. Но я убедил ее развивать свое призвание (заниматься литературным творчеством). Она так и сделала, и ей удалось добиться успеха, превратить увлечение в профессию.
Если брать шире, то я стараюсь пробудить в менеджерах осознание важности роли, которую они играют в жизни своих сотрудников. В их власти — испортить жизнь человеку или помочь ему достичь профессиональных и личностных целей.
Читая введение к этой книге, вы, наверное, были удивлены, узнав, что в годы становления своих компаний Стив Джобс из Apple, Ларри Пейдж и Сергей Брин из Google и Джефф Безос из Amazon учились у одного и того же человека — Билла Кэмпбелла, известного как коуч из Кремниевой долины.
Большинство людей, живущих за пределами Кремниевой долины, этого не знают. В основном это объясняется тем, что Билл делал все, чтобы избежать пристального внимания к своей персоне. Он хотел, чтобы в центре внимания были те, кому он стал тренером, учителем и наставником.
По правде говоря, я попытался написать о нем еще в 2007 году, но он попросил меня ничего не публиковать — ему не нужно было лишнее внимание. Оказалось, что я был не единственным, кому он отказал.
Мне так и не посчастливилось стать его учеником. Хотя, конечно, я этого хотел. Но мы несколько раз встречались с ним, так как мне повезло работать с людьми, которых он учил.
Билл умер несколько лет назад, а я все еще учусь у тех, для кого он был коучем. Совсем недавно двое из его учеников — Эрик Шмидт, бывший генеральный директор компании Google, и Джонатан Розенберг, бывший вице-президент Google по маркетингу и управлению продуктами, — взяли интервью у других людей, чьим наставником был Билл, и на их основе написали книгу о его принципах лидерства и коучинга, которую назвали «Тренер на триллион долларов» [21] .
Мне всегда было трудно говорить о том, кем являлся Билл, так как его личность неразрывно связана с влиянием, которое он оказывал на людей. Но мне кажется, что их книга получилась очень удачной.
В ней есть много цитат, принадлежащих Биллу.
Я уверен, что все различия в корпоративных культурах компаний Apple, Amazon и Google не мешают им понимать ключевую роль продукта и то, что главное в достижении успеха — наделение продуктовых команд широкими полномочиями, которые позволяют добиваться выдающихся результатов.
Мне понравилась книга о Билле Кэмпбелле. Кроме того, она оказалась весьма поучительной лично для меня и даже несколько сбила с меня спесь. Я так долго занимался разработкой продуктов, что мне уже трудно припомнить, чему я научился у других, а до чего дошел сам. Но, увидев, как много внимания уделяется в книге вопросам, которые меня волновали тоже, я понял, что обязан Биллу Кэмпбеллу гораздо большим, чем мне казалось. Теперь мне ясно, что эти понятия были вложены мне в голову теми, кого он учил и кто затем передал эти знания мне. Этот факт, я думаю, особенно бы порадовал Билла.
И вот еще что в книге «Тренер на триллион долларов» нашло отклик в моей душе:
Билл всегда говорил, что у него свой способ измерять собственное влияние, личный критерий. Я смотрю на людей, которые работали на меня или которым я каким-то образом помог, говорил он, и подсчитываю, сколько из них стали сейчас выдающимися лидерами. Вот чем я измеряю успех.
Меня часто спрашивают, почему я столько лет продолжаю заниматься коучингом специалистов по продукту (клянусь, я ни в коем случае не считаю себя равным Биллу Кэмпбеллу), но я испытываю то же чувство гордости, когда люди, которых я учил и тренировал, впоследствии создают выдающиеся команды и потрясающие продукты.
21
Schmidt E., Rosenberg J., Eagle A. Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Legendary Bill Campbell. New York: HarperCollins, 2019 (Шмидт Э., Розенберг Дж., Игл А. Тренер на триллион долларов. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла. М.: Бомбора, 2021).
Глава 25. Профиль лидера: Лайза Кавана
Впервые я встретил Лайзу в 2010 году, когда она была вице-президентом по инжинирингу в компании Ask.com.
Лайза изучала компьютерные науки в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, после чего начала долгую карьеру в сфере технологий — сначала как инженер в компании HP, а вскоре в молодой компании Ask.com (они начинали как Ask Jeeves, помните?).
Двенадцать лет Лайза поднималась по карьерной лестнице, пройдя ряд ступеней в сфере инжиниринга, пока не заняла должность технического директора в уже к тому времени глобальной инжиниринговой организации.
Но что всегда было присуще Лайзе — это стремление заниматься коучингом, постоянно совершенствовать себя и содействовать в этом тем, кто с ней работал.
Последние несколько лет она посвятила коучингу, помогая лидерам в сфере технологий становиться именно теми, в ком нуждаются их компании.
Я спросил Лайзу, что она обычно делает, чтобы помочь лидерам в сфере технологий стать компетентными руководителями команд с широкими полномочиями и организаций.
Вот что говорит сама Лайза:
У каждого лидера своя мотивация для обращения к коучу. Одни мечтают о серьезном продвижении по службе, у других появилось какое-то препятствие на пути к поставленной цели, третьи хотят наладить хорошие рабочие взаимоотношения с командой или коллегами. Все они желают получить результат, который кажется недосягаемым.
В любом случае трансформация в сильного, уверенного, вдохновляющего лидера может потребовать усилий и личного мужества.
Вот четыре ключевых навыка, которыми должен овладеть каждый лидер, чтобы завершить эту трансформацию.
Самоанализ
Самоанализ начинается с честности по отношению к себе и понимания, какие модели поведения или черты характера мешают лично вам или вашей команде. Спросите себя, какие модели поведения помогали вам в карьере раньше, а теперь оказались бесполезны.
Вот на удивление типичный пример. Я часто встречаю руководителей в сфере технологий, которые создали себе репутацию абсолютно надежных исполнителей. Они последовательно прилагали усилия, выполняя то, что обещали. Во многих случаях им приходилось горы сворачивать, чтобы обеспечить выполнение обязательств, но цели они добивались. Надежность исполнения — существенная составляющая их идентичности.
Но теперь лидер получил повышение по службе и занял ту ступеньку, где его личные усилия не могут масштабироваться. И люди в команде ощущают себя так, будто он контролирует каждый их шаг, занимается микроменеджментом. Задача самоанализа в данном случае — осознать, что навыки, которые помогли достичь определенного уровня, недостаточны для того, чтобы перейти на следующий уровень.
Мужество
Когда вы построили свои карьеру и идентичность на основе одной модели поведения и понимаете, что нужны перемены, для этого может потребоваться мужество, особенно если теперь вы будете зависеть от других людей.