Чтение онлайн

Эти вопросы необходимо затрагивать в процессе коучинга членов продуктовых команд, который проводят их лидеры. В общем, эту тему важно выносить на обсуждение. «Вам нужна компания, где всем удобно задавать неудобные вопросы: это поможет уберечь вашу компанию от опасных этических ошибок».

Итак, что делать, если вы выявили этическую проблему?

Одна из самых сложных ситуаций для менеджера по продукту складывается, когда он заметил назревающую этическую проблему, но не уверен в том, как ему следует поступить. Очевидно, это будет процесс деликатный. Лучший совет, который можно дать в этой ситуации, — найти решение, где этой этической проблемы даже не будет, однако в некоторых случаях вы не сможете закрыть на нее глаза или вам банально не хватит времени.

Вот что советует Роб:

Говорите обдуманно, выскажите свои опасения, но не в ханжеской или обвиняющей манере. Старайтесь объяснить так, чтобы было понятно, что вы заботитесь о насущных интересах компании.

Я выяснил, что очень важно досконально разбираться в том, как работает ваш бизнес, чтобы вас не считали человеком наивным или несведущим в экономике. В этой ситуации вам также может понадобиться помощь вашего руководителя.

Итак, что делать, если вы работаете в компании, которая, на ваш взгляд, принципиально не интересуется вопросами этики?

Я редко призываю людей увольняться, однако, когда речь идет о компаниях, которые откровенно игнорируют этические последствия своей деятельности, я всегда советовал и впредь буду советовать делать именно это.

Роб так отвечает на этот вопрос:

Если вам стыдно за место, где вы работаете, вам стыдно за то, как ваша компания влияет на мир, или вы считаете, что ваше руководство действительно безразлично к вопросам этики, тогда, пожалуй, пришло время искать другую работу.

К счастью, из личного опыта могу сказать, что подавляющее большинство технологических компаний реально заботится об этических аспектах и искренне старается помочь миру стать лучше. Но даже благие намерения могут повлечь за собой непредвиденные последствия.

Для продуктовых лидеров становится все важнее обучать своих сотрудников вопросам этики. И начинать стоит с вопроса: а надо ли вообще создавать тот или иной продукт? [20]

Тема этой главы может показаться странной. Вы, наверное, думаете, что в обязанности менеджера не входит забота о счастье его команды.

Однако практически каждый, кто проработал в сфере технологий какое-то время, знает: руководитель легко может оказаться причиной того, что его сотрудник чувствует себя несчастным. Старое выражение о том, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя, к сожалению, получает свое наглядное подтверждение каждый день.

На самом деле обычно я не говорю об этом как об «обучении счастью». Но я всегда подчеркиваю важность того, чтобы руководитель хотя бы раз в неделю интересовался, чувствует ли каждый из его специалистов по продукту, что его работа значима, что он продвигается в карьере и выстраивает нужные отношения с остальными членами команды и с руководством. Это позволяет эффективнее и успешнее руководить продуктовой командой с широкими полномочиями.

Держа в голове тот факт, что все люди разные и руководитель должен знать своих сотрудников достаточно хорошо, чтобы понимать, что для них действительно важно и что делает их счастливыми, я пришел к выводу: в основе обучения людей, как быть счастливыми, лежат несколько универсальных истин.

Большинство тех, кто трудится в продуктовой сфере, хотят, чтобы их работа была содержательной и значимой.

За исключением случаев, когда попадается плохой руководитель, — и тогда доминирует именно этот фактор: смысл и значимость работы, по моему опыту, обычно являются главными условиями счастья. Они перевешивают даже денежное вознаграждение.

Но специалистам по продукту не всегда понятно, насколько и почему их работа является значимой и насколько большой вклад вносит их маленькая команда в общее дело. Следовательно, очень важно четко и откровенно обсуждать эти вопросы. И почаще подкреплять мотивацию сотрудников — как публично, так и в индивидуальном порядке.

Я (Марти) признаю: я хочу и всегда хотел, чтобы работающие со мной люди меня любили. Но я хочу, чтобы меня любили, исходя из вполне конкретных соображений. Я хочу, чтобы они верили, что я стараюсь помочь им добиться профессионального и личного успеха. Я хочу, чтобы они доверяли мне, чтобы я мог быть с ними честен, иметь возможность давать обратную связь, необходимую для их карьерного роста. Я хочу, чтобы они могли вспоминать о времени, когда они работали со мной, как об одном из самых приятных периодов в их карьере.

Профессиональные отношения строятся на основе личных взаимоотношений. Я рассказываю о своей семье, друзьях и интересах помимо работы и предлагаю людям делать то же самое. Стараюсь узнать человека поближе.

Я всегда считал, что смогу быть более эффективным менеджером и коучем, если буду знать стремления людей, их потребности и то, что их мотивирует.

Многие говорят, что не нуждаются в признании, но я редко такому верю. Мне кажется, люди просто хотят сказать, что чувствуют себя неловко в ситуациях, связанных с публичным признанием их заслуг. Но, исходя из своего опыта, могу заверить вас: практически каждый хочет, чтобы его ценили. Особенно те, кого он уважает.

Продвижение по службе, вознаграждение и акции компании — вот очевидные способы признания личных заслуг сотрудника, но, помимо этого, есть более простые и более персонализированные формы признания, особенно если хорошо известны предпочтения людей и их интересы:

• Бутылка хорошего вина.

• Книга, которая наверняка понравится.

• Приглашение на отраслевую конференцию или другое мероприятие подобного рода.

• Подарочный сертификат на посещение хорошего ресторана.

• Выходной на природе.

В большинстве случаев я располагал достаточным бюджетом, чтобы оплачивать подобные формы признания. Правда, была пара компаний, где мне приходилось делать это за свой счет. Однако любой хороший руководитель знает, что он хорош настолько, насколько хороши его сотрудники. Помогая им чувствовать, что их ценят, вы помогаете и себе.

Не секрет, что в продуктовой сфере люди иногда работают в авральном темпе, часто сверхурочно. Однако нужно заметить, что работа допоздна обусловлена двумя принципиальными разными причинами: люди работают сверхурочно либо потому, что так хотят, либо потому, что им приходится так делать. Разные ситуации требуют разного подхода, когда дело касается коучинга.