Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Шрифт:
Глава 28. Собеседование
Продолжая тему укомплектования персоналом, в этой главе я хочу обсудить процесс собеседования с кандидатом.
Как и в случае рекрутинга, менеджер по найму должен отвечать за эффективность команды, проводящей собеседование, и за впечатление кандидата от самого собеседования. Менеджер по найму может воспользоваться помощью административного отдела и/или отдела по управлению персоналом, но должен сам владеть и активно управлять этим процессом.
Главная цель — нанять компетентных людей с сильным характером. И чтобы каждый принятый на работу сотрудник — по крайней мере, если речь идет о менеджерах по продукту, продуктовых дизайнерах и техлидах — повышал средний уровень команды.
Заметьте, поскольку в продуктовой команде несколько инженеров, нет особых проблем с подбором инженеров с широким диапазоном квалификации, опыта и одаренности. Однако, что касается менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов, тут крайне важно найти сотрудника с высоким уровнем компетентности, поскольку в команде лишь по одному такому специалисту. И это не младшие роли в команде.
Наиболее распространенная проблема, на мой взгляд, состоит в выборе команды для проведения собеседования. Слишком часто главной задачей становится общая вовлеченность и забота о том, чтобы каждый желающий мог высказать свое мнение. Но такой подход редко повышает планку при отборе кандидатов и часто приводит к последовательному снижению среднего уровня возможностей.
Поэтому менеджер по найму должен очень тщательно отбирать и курировать команду для проведения собеседования. Каждого члена команды следует оценивать, исходя из уровня компетентности и характера. Это должны быть люди, с которыми сильный кандидат будет рад работать, а при случае с удовольствием посидит после работы в баре.
Проследите за тем, чтобы каждый член команды понимал, на что конкретно обращать внимание на собеседовании — навыки, квалификация и опыт соискателя будут зависеть от той роли, на которую вы нанимаете, — и убедитесь, что все подготовились к этому мероприятию.
Большинство крупных компаний имеют инструкции по проведению собеседований, где обозначены корректные и некорректные вопросы, но редко есть вразумительные рекомендации относительно содержания интервью как такового.
Ваша задача — во время серии собеседований добиться того, чтобы к концу дня все открытые вопросы были закрыты. Это обычно делается так: каждый интервьюер информирует следующего о нерешенном вопросе, чтобы тот мог, в свою очередь, выяснить, в чем проблема, и решить ее. А менеджер по найму или тот, кто проводит финальное собеседование, должен при необходимости продлить время встречи, чтобы решить оставшиеся открытыми вопросы.
Аналогичным образом, если в течение дня менеджер по найму получает обратную связь от интервьюеров, показывающую, что кандидат явно не годится, можно закончить процесс собеседования раньше.
Особого внимания заслуживают три момента.
Во-первых, есть разница между наймом на основе компетентности и наймом в расчете на дальнейшее развитие потенциала соискателя. Обычно мы ищем людей, которые демонстрируют компетентность, достаточную для исполнения необходимой роли [26] .
26
Прекрасная книга, которая поможет вам научиться определять уровень компетентности во время собеседования, написана Джеффом Смартом и Рэнди Стритом. Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017 (Smart J., Street R. Who: The A Method for Hiring. New York: Ballantine Books, 2008).
Однако иногда мы нанимаем человека, рассчитывая на его потенциал: хотя он еще не доказал, что может успешно справиться с работой, мы готовы сделать на него ставку. Типичный пример — наём выпускников вузов прямо со студенческой скамьи. В случае расчета на потенциал менеджер по найму должен ясно объяснить это команде по проведению собеседования. Кроме того, он должен взять на себя обязательство потратить время и силы, чтобы обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности.
Как правило, это предполагает не просто еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а также ежедневное обучение, часто на протяжении нескольких месяцев. Кроме того, если человек не в состоянии достичь надлежащего уровня компетентности в разумные сроки, именно менеджер по найму должен взять на себя ответственность за исправление ошибки, совершенной при найме.
Во-вторых, постоянно напоминайте команде по проведению собеседования, что не ищете таких же, как вы. Инновации процветают там, где люди мыслят по-разному. Поэтому в высшей степени желанны кандидаты с разным образованием, разным жизненным опытом, разным культурным бэкграундом и разным подходом к решению проблем.
В-третьих, многие менеджеры по найму делают ошибку, исходя прежде всего из знания предметной области, но для большинства позиций — если вы нанимаете правильного человека с правильными навыками — это не так важно: он сможет изучить предметную область гораздо быстрее, чем человек с необходимым предметным знанием овладеет нужными продуктовыми навыками. На самом деле во многих случаях слишком обширные знания предметной области являются скорее помехой (эти люди ошибочно считают, что они клиенты).
Вопрос задается на последних этапах собеседования. Примерно так это происходит:
«Теперь, когда я вас узнал несколько лучше, я бы хотел дать вам список из четырех общих атрибутов работы. Вы специалист по продукту, поэтому я исхожу из того, что вы хорошо знаете каждый из них. Но у меня большие сомнения по поводу того, что вы, по вашим словам, одинаково компетентны во всех четырех. Поэтому я хочу попросить вас расставить их в порядке убывания от самого высокого уровня компетентности до самого низкого».
Эта ситуация производит обезоруживающий эффект. Кандидат должен понимать, что на этот вопрос нет однозначного ответа, и это позволяет вызвать его на откровенный разговор.
А теперь перейдем к этим четырем атрибутам. Расположим их в произвольном порядке. Я (Крис) обычно формулирую их следующим образом.
1. Исполнение: насколько хорошо вы делаете вашу работу, делаете ли то, что нужно, не дожидаясь просьб, и решаете ли одновременно множество других задач?
2. Креативность: как часто вы выдвигаете больше всего идей или самые лучшие идеи?
3. Стратегия: насколько умело вы можете выйти за рамки того, над чем работаете, поместить это в более широкий контекст рынка или видения продукта и четко объяснить ваши действия другим?
4. Рост и развитие: как умело вы находите способы повысить эффективность работы с помощью рационального использования процессов, командного управления и т. п.?
Очевидная ценность такого задания в том, что становится видно, как кандидат ведет себя в разговоре, раскрывает то, как он сам оценивает свои слабые стороны.
Я придаю большое значение уровню самосознания специалиста по продукту и его способности выявлять и оценивать области роста (можно рассматривать этот вопрос как более естественную и эффективную версию старого варианта «расскажите о ваших слабых сторонах»).
Я скептически отношусь к кандидату, который не желает или не способен рискнуть и поддержать такой разговор. Или если его самооценка слишком расходится с теми выводами, которые я сделал во время предыдущих этапов собеседования.
Если вы менеджер по найму, обратите внимание, что этот вопрос преследует еще одну цель: проверку ваших собственных пристрастий и предубеждений, которая помогает избежать найма толпы клонов (чаще всего ваших собственных).
Глава 29. Наём персонала
Будем надеяться, что в результате собеседования вы нашли кандидата, который, как вы считаете, окажется сильным приобретением для вашей организации. Теперь нужно подготовить предложение о приеме на работу и закрыть вакансию.
Процесс найма по большей части определяется необходимостью соблюдения кадрового законодательства и вопросами заработной платы, но есть несколько важных тем, на которые должен обратить внимание менеджер по найму.
Во-первых, если вы нашли действительно сильного кандидата, необходимо действовать быстро. Старайтесь подготовить офер в течение 24–48 часов. Если будете медлить, можете потерять ценного кандидата. А даже если не потеряете, ваша медлительность покажет кандидату, что у компании большие трудности с принятием решений, а это производит не очень благоприятное впечатление.
Во-вторых, серьезно отнеситесь к проверке рекомендаций, делайте это лично — не делегируйте это дело кому-либо еще. Обязательно спросите, захочет ли бывший работодатель снова нанять этого кандидата.
Одна из важнейших целей проверки рекомендаций — в том, чтобы выявить кандидатов, которые с большой долей вероятности окажутся токсичными из-за своих личностных качеств. Большинство подобных соискателей могут скрыть проблемные аспекты личности на собеседовании, но их предыдущие работодатели прекрасно о них знают.