Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Шрифт:
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателей среди пользователей приложений с 32 до 35%.
• Ключевой результат 2: увеличить процент соискателей, впервые ищущих работу, которые устанавливают и используют приложения, с 17 до 20.
• Ключевой результат 3: повысить свой рейтинг за последние 30 дней в магазине приложений с 3 до 3,5.
Организация разработчиков платформы
Обратите внимание: поскольку платформенные команды существуют, чтобы помогать командам, отвечающим за пользовательский опыт работодателя и соискателя, достигать своих целей, большинство квартальных целей платформенных команд должны быть обязательно согласованы с работой других команд по выполнению их задач.
Общие сервисы. Поскольку несколько команд считали необходимым заняться уведомлениями, команда общих сервисов обязалась обеспечить соответствующую поддержку сервисов.
• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: разработать версию системы уведомлений 1.0 [63] .
Оплата и выставление счетов. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за оплату и выставление счетов, предоставить поддержку, необходимую, чтобы открыть клиентские счета на корпоративных условиях, вместо того чтобы заниматься только платежами по транзакциям. Заметьте, что это — командная цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.
63
Возможно, вам интересно, почему это считается обязательством по обеспечению высокой добросовестности, а не просто нормальной зависимостью для поддержания на плаву или совместной командной целью? Мы принимаем такие обязательства только для достижения главных результатов, а не в связи со второстепенными зависимостями (которых всегда много). Что касается того, почему это не совместная командная цель, то отличие в том, что команды уже все обсудили и решили, что им нужен сервис уведомлений, поэтому на самом деле вопрос был в том, когда именно они смогут начать им пользоваться.
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Данные и отчетность. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за данные и отчетность, обеспечить возможности для создания корпоративных отчетов в масштабах предприятия и помочь в агрегировании отчетности по компаниям, имеющим много пользователей (менеджеры по найму персонала) с собственными отдельными аккаунтами. Заметьте, что это цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Инфраструктура. Команда, отвечающая за инфраструктуру, усиленно занималась реплатформингом, рассчитанным на два года, чтобы решить проблему со значительным техническим долгом. В связи с активностью со стороны предприятий команда была вынуждена предложить корректировку последовательности выполнения работ, чтобы работа по интеграции системы отслеживания кандидатов (ATS) могла происходить на новой базе, которая должна была ускорить процесс, а также избавить от необходимости создавать новую версию системы позднее.
• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: завершить перенос основных компонентов системы в новую архитектуру таким образом, чтобы в процессе реплатформинга все команды могли продолжать двигаться дальше, выполняя свои задачи [65] .
Инструменты. Команду, отвечающую за инструменты, попросили сконцентрировать свои усилия на более гибком мониторинге в режиме реального времени, чтобы удовлетворить потребности в корпоративной интеграции.
64
Это пример цели, достижение которой растягивается на несколько кварталов, так как план по устранению технического долга рассчитан на два года. Поэтому это — пример длящейся многоуровневой цели, но с получением значимых результатов не менее чем раз в квартал.
65
Это может быть ключевыми результатами, а не обязательством по обеспечению высокой добросовестности, но в создании программного обеспечения очень трудно количественно измерить улучшения в скорости, надежности, масштабируемости, производительности и отказоустойчивости при переходе на более современную платформу. Вот почему так трудно написать бизнес-кейс с высокой степенью добросовестности для работы с техническим долгом, и я не советую даже пытаться. Я рекомендую руководителям просто позаботиться о том, чтобы сделать эту работу, если они хотят остаться в бизнесе (и сохранить все рабочие места).
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Важно иметь ясное представление о том, насколько амбициозна команда в определении своих квартальных ключевых результатов.
Именно здесь часто проявляется корпоративная культура компании. Одни компании поощряют амбициозные устремления своих команд («полет на Луну»), а другие хотят, чтобы их команды оставались консервативными («выход на крышу»). Некоторые просят команды демонстрировать определенную уверенность в достижении ключевых результатов (например: «Вы должны быть уверены в достижении ключевых результатов на 70%»).
В данной компании руководители использовали субъективные понятия, чтобы объяснить командам, какой уровень амбициозности они ожидают увидеть. В целом они хотели, чтобы команды были относительно амбициозны, поскольку «выход на крышу», по их мнению, не позволяет компании добиться результатов, которые ей необходимы.
Глава 68. Бизнес-результаты
Для тех, кого интересует, как это все работало, я включил в тематическое исследование квартальные результаты, а также наблюдения, которые были сделаны годом позже.
Сосредоточение усилий на большем количестве вакансий, на которые подано между 8 и 25 заявок, действительно оправдало себя. Это было в основном результатом распределения заявок, которые иначе пропадали зря, так как были направлены на вакансии, которые и так имели достаточно откликов. В конце квартала компания повысила KPI «успешная публикация» с 37 до 41%, но самой хорошей новостью было то, что этот показатель продолжал расти и в итоге достиг почти 45%. Это привело к значительному сокращению оттока работодателей — с 6 до 5,1%.
Вы видели, что компания подошла к решению этих проблем с разных сторон в надежде, что какие-то подходы окажутся успешными. Наиболее заметного эффекта добилась команда, отвечающая за рекомендации: она показала соискателям вакансии, для которых система сочла их достаточно квалифицированными, хотя сами претенденты этого не понимали. Это не только дало немедленный результат, но и способствовало улучшению показателей по крайней мере в течение еще двух лет.
Что касается соискателей работы, компания в итоге довольно существенно изменила рабочий процесс первой регистрации и отправки первой заявки на вакансию. Она смогла значительно повысить процент соискателей, которые подали заявку в первые 48 часов (с 27 до 42%), главным образом за счет того, что намного облегчили подачу первой заявки и интегрировали ее в процесс регистрации.
Вложения в нативное мобильное приложение также оказались полезными, и в течение следующих кварталов компания более эффективно выстроила свою работу по маркетингу продукта, чтобы убедить больше соискателей установить приложение.
Если говорить о реализации цели по достижению соответствия продукта рынку крупных предприятий, то у компании ушло целых два квартала, чтобы привлечь шесть таких клиентов, но это привело к созданию прямого канала продаж. Однако компания обнаружила, что переход от онлайн-продаж напрямую менеджерам по найму к модели продаж через отдел прямых продаж службам HR требует гораздо более серьезных изменений, чем предполагалось. Понадобилось больше полугода, чтобы заложить необходимый фундамент, включая контроль защиты доступа, систему данных и отчетности, а также систему оплаты и выставления счетов.
Если спросить сами продуктовые команды, то они, вероятно, скажут, что для них наиболее предпочтительным результатом были успехи в реплатформинге, который занял целых два года, зато дал им возможность двигаться вперед гораздо быстрее и лучше согласовывать свои усилия.
В большинстве платформенных команд с ролью менеджера по продуктам вполне справлялся техлид. Для некоторых команд это не представляло никаких проблем (команды, отвечающие за инфраструктуру, инструменты и даже общие сервисы). Однако для других команд (отвечающих за оплату и выставление счетов, данные и отчетность) сложности и ограничения бизнеса поглощали у техлидов все время, поэтому ближе к концу года компания включила в эти команды менеджеров по продуктам платформы.