Чтение онлайн

1. Экономическая перспектива работы состоит в усилении прочности нашей денежной цепочки в той мере, в какой это зависит от нас. По отношению к конкурентам это означает переключение части их денежного потока на себя. По отношению к потребителю – большее внимание с его стороны к нашему продукту. По отношению к клиенту – большая «привязка» к нашей компании.

2. Наше положение – во всех случаях выражается словом «больше». Больше нашего товара выставлено в торговой точке: если у самого сильного конкурента – 20 % полки, то у нас – 25 %. Больше охват территории: конкурент представлен в 70 % точек, мы – в 90 %. Больше возврат денег, больше наших рекламных материалов, больше времени клиент уделяет нам, а не конкуренту.

3. Приемы влияния очевидны. На потребителя воздействуем как напрямую – через размещение товара в торговых точках, организацию (если это в ведении нашего подразделения) промо-акций и размещение рекламных материалов, так и через клиента (то есть управляя его лояльностью). На конкурентов мы непосредственно влиять не можем (за исключением морально сомнительного, но действенного «полевого хантинга» – переманивания сотрудников клиента к себе), зато можно всячески осложнять им жизнь, если это делается «разрешенными» приемами и не требует от нас чрезмерных усилий. Что касается влияния на клиента, то оно обычно считается необходимым и без этого пояснения.

4. Что делать? По отношению к клиенту – разделим клиентов на группы в зависимости от наших с ними отношений и выберем способы действий по каждому типу. Так мы сформируем набор тактических техник, который будем постоянно расширять и из которого будем подбирать техники для каждого конкретного случая. Но перед этим мы, исходя из описанных стратегических задач, составим план действий как по всей территории, так и по каждому клиенту. Этот план (оперативные задачи) и техники (тактические действия) и будут составлять основу наших действий по захвату и удержанию территории. Ту же работу (но она будет проще) проведем по отношению к конечному потребителю и конкурентам.

Вот, собственно, и все.

Если возникнет потребность донести до кого-нибудь стратегию агрессивных продаж на еще более простом уровне – то, сведенная к минимуму, она включает в себя две стратегические цели.

1. Всячески укреплять собственную денежную цепочку.

2. Всячески ослаблять денежную цепочку конкурентов.

Глава 3
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ АГРЕССИВНЫХ ПРОДАЖ

Вообще-то военные говорят об оперативном искусстве как воинской дисциплине, промежуточной между стратегией и тактикой. Однако искусство – слишком сложная материя для изложения даже в рамках отдельной книги (про раздел не говорю)… или только меня всегда восхищала безапелляционность названия (и содержания) курса «Искусство продаж»?

В общем, после того, как мы сформулировали стратегические цели, и перед тем, как перейти к конкретным техникам, надо спланировать свою работу. Все необходимое для этого у нас есть. Более того, многое из изложенного в этом разделе может показаться азбучными истинами. Надеюсь, так оно и будет. И единственной задачей окажется приведение повседневной деятельности менеджера в соответствии с более высокими (стратегия) и более низкими (тактика) уровнями.

Прежде чем продолжить, приведу несколько общий материал – когда-то сформулированные подходы к управлению «в общем и целом». Сделал это Игорь Соловьев, на момент написания этих слов руководивший Департаментом персонала в компании «Дионис Клуб». Правда, он провел такой анализ только для планирования количественных показателей продаж, но, на мой взгляд, они легко переносятся на планирование в целом. Итак.

Пять подходов к планированию

1. Принцип трех П. Три П – это пол, палец и потолок: план вырабатывается интуитивно, исходя из неких неосознаваемых представлений о целях, задачах и актуальной ситуации, первичный анализ не проводится. Имеет ряд важных плюсов: не требует серьезных интеллектуальных и временных затрат, доступен даже начинающему руководителю, представляет неограниченные возможности для полета фантазии. Правда, есть один небольшой минус: план, подготовленный по этому принципу, имеет мало общего с реалиями работы.

2. Принцип «душащей жабы». Основан на ограничении возможностей роста у исполнителей. Его задача – максимальное снижение потерь, которые повлечет за собой его выполнение. Требует основательного анализа наличных ресурсов. Если дело касается финансовых показателей, план формируется так, чтобы по окончании планирования отток денег на зарплату исполнителям, например, был минимален. Плюсы – экономия средств, минусы – явное снижение мотивации исполнителей.

3. Принцип прошлых результатов. В основе лежит убеждение в том, что достигнутые в прошлом результаты всегда можно улучшить. В этом, несомненно, есть резон, но… Утащу метафору у любимого мной Скотта Адамса: согласно этому принципу недавно купленный щенок с течением времени – он же постоянно растет – приобретет размеры вашего дома и, неловко махнув хвостиком, разнесет его на дрова. О процессах насыщения при составлении этого плана, мягко говоря, не думают. Кроме того, что вся внешняя среда представляет для дистрибьютора подвижное поле постоянно меняющихся возможностей, а кто сказал, что в планируемом периоде необходимо достижение тех показателей, что оценивались в прошлом? Если объемы продаж – потребность постоянная, то ориентироваться на, скажем, расширение клиентской сети или представленности товара в магазинах не всегда разумно…

4. Принцип планирования снизу. Из названия ясно, что исполнители сами составляют себе планы. На уровне каждодневных тактических действий это, конечно, идеал, но на уровне планирования работы команды – не вполне разумно. Хотя бы потому, что пессимистический настрой некоторых членов команды вполне может угробить процесс долгосрочного планирования. Имеет ряд преимуществ: в частности, позволяет снизить нагрузку на руководителя команды. Плюс к этому мотивирует членов команды на выполнение ими же поставленных целей. Это, повторюсь, крайне полезно. И при работе по постановке локальных, тактических задач мы будем им пользоваться. Более того, даже схему специальную введем.

5. Метод «анализ – прогноз». Суть опять же ясна из названия: оцениваем существующую (актуальную) ситуацию, оцениваем стратегические направления действий на планируемый период, оцениваем ресурс – планируем. Отрицательных сторон имеет гораздо больше, чем положительных. Во-первых, требует специальных навыков для проведения анализа актуальной ситуации по всем направлениям. Во-вторых, чрезвычайно трудо– и времязатратен. В-третьих, регулярно требует использования специфических навыков, которые нужно дополнительно осваивать. Плюс только один: позволяет создавать реально работающие планы…

Упражнение. Вспомни все планы, которые ты составлял за последние несколько недель/месяц. Хотя бы пять. Не обязательно на работе. Занеси в таблицу 2. Оцени, каким из методов пользовался.

Таблица 2. Какой метод – твой

Что получилось?

А теперь выбери тот подход, который наиболее близок тебе – статистику мы только что набрали. Если любой, кроме последнего… Закрой эту книгу, отправляйся к своему руководству, придумай что-нибудь – и пусть тебя уволят. Ты – не супервайзер. Если четвертый – больше пользы ты принесешь, работая торговым представителем.

Итак, мы выделили три ведущих направления нашей деятельности: по отношению к клиентам, конечному потребителю и к конкурентам.

Начнем, пожалуй, с самого простого.

Планирование деятельности по отношению к клиентам

Выше я кратко изложил две основные стратегические цели твоей, читатель, команды на территории. Обе они будут основой планирования действий.

Если из представленных подходов к планированию мы выбираем последний, встает вопрос об анализе, позволяющем построить план агрессии. Анализ – это описание по определенным критериям сегмента рынка (в этом случае – твоей территории) на данный момент и выводы из него.