Чтение онлайн

Вопрос. Какой анализ ты затребуешь от своих торговых представителей, чтобы начать планирование?

___________________________________________________________

Традиционная система сегментирования клиентской базы по типам торговых точек, принятая в дистрибьюторских компаниях, выглядит примерно так (названия, конечно, могут быть другие):

› АА – гипермаркеты (S – более 5000 м2): торгуют чем ни попадя (то есть практически всем);

› А – супермаркеты (S – около 300 м2): доступ к товару – прямой, покупатель ходит по залу и набирает продукты в кошелку;

› В – магазины меньшей площади (50-150 м2), как правило, прилавочного типа: покупатель стоит с кошелкой перед прилавком, а продавец ему передает товар в обмен на деньги; эти магазины имеют отдельно стоящее помещение и почтовый адрес;

› С – на языке сейлзов называются ласково – «помоечка» (S – меньше 50 м2): киоск или лавочка в жилом доме.

Эта проверенная временем система отлично зарекомендовала себя… в торговом маркетинге. Когда-нибудь я все же и про него книгу напишу. С ее помощью очень удобно готовить и проводить различные акции, так как их формат будет сильно различаться в зависимости от характеристик магазина. Но для наших целей эта классификация не годится. Попробуйте в самом деле определить, чем цели торгового представителя в точке категории А будут отличаться от целей в точке категории С? Кроме размера потенциального заказа, наверное…

Тут, кстати, можно перейти к еще одной классификации «по коммерческим показателям». Она примерно одинакова для всех дистрибьюторских компаний, поскольку от этих показателей напрямую зависит процесс жизнедеятельности компании. Основные – средний заказ, представленность продукции и задолженность перед вашей компанией. Эта система позволяет, во-первых, оценивать эффективность команды в целом (сколько денег принесли компании, сколько пока не вынули у клиента, сколько единиц продукции клиент держит на своей торговой площади), а во-вторых, ставить по каждому клиенту вполне конкретные, достижимые (стоп, это ж не глава про технологию постановки целей по критериям SMART!)… цели.

Удобно. Для сиюминутной постановки целей (в этой точке увеличь заказ, в этой – разберись с дебиторкой, а тут расширь ассортимент и т. п.)… Но представления о развитии, планировании больше, чем на пару визитов, не годится. Для компании, работающей на рынке, поделенном между несколькими основными игроками, больше ничего и не надо. А если планировать выход на рынок или борьбу с большим количеством конкурентов?

В этой книге я предложу две других сегментации. Одну явно и прямо сейчас, другую попозже и спрятав в тексте. Кто найдет – тот молодец.

Следующий подход к сегментации клиентов, в общем-то, не нов. История его длинна… беда только, что слышали про него многие, знают далеко не все, а пользуются – так, чтобы на это было смотреть одно загляденье, – единицы. Короче, клиенты раскладываются исходя из стадии отношений, на которых они находятся с компанией.

Я встречал разные варианты – возьму тот, которым сам пользуюсь. Я привожу его в собственной трактовке, но основа его принадлежит Андрею Бочкову, автору единственного приличного, из известных мне (коллеги, не обижайтесь, всего не увидишь; Андрюха, с тебя процент за рекламу), тренинга «Управление территорией продаж».

Итак. Чего мы, собственно, хотим от клиента, как представляем себе идеального распространителя товара? Клиент – это тот, кто не просто закупает наш товар, а связан с нами дополнительными договоренностями, благодаря которым мы можем точно представлять объем его закупок. Кроме того, идеальный клиент осознает выгоду работы с нашим товаром и прикладывает собственные усилия к его продвижению (мы, конечно, тоже в стороне не остаемся).

Чтобы клиент вел себя именно так, он должен испытывать к нам крепкую привязанность. Почему она может возникнуть? Потому, что клиент будет получать от нас то, что ему нужно. А что ему нужно – это вопрос структуры его потребностей. Потребностям будет посвящен отдельный раздел в главе 4 «Тактика агрессивных продаж», так что пока просто констатируем: чтобы клиент находился с нами в интересующих нас отношениях, мы должны удовлетворять его потребности.

Как же удовлетворить эти потребности? Очевидно, у нас только три «канала привязки» клиента для стимуляции продолжительного сотрудничества с нами (почему очередность именно такая, будет понятно дальше).

1. Собственно торговый представитель, который отвечает за данного клиента; его личность, его способности к общению…

2. Продукт, для продвижения которого мы и вступаем в деловые отношения с клиентом; его свойства и преимущества, польза от его приобретения для клиента и для конечного потребителя.

3. Все, что клиент получает в дополнение к нашему продукту: сервис, доставка, рекламные материалы, призы и бонусы… Нельзя забывать и о том, что в дополнение к продукту клиент всегда закупает некоторое количество головной боли: продукт нужно разместить на складе, выставить в торговом зале, потратить силы на то, чтобы его продать… Этому обстоятельству нельзя не уделить внимания. Потому что на определенном этапе оно будет ключевым для построения отношений с клиентом. Перевес проблем над пользой приводит к неудачному сотрудничеству.

Одно из следствий последнего обстоятельства таково: нормальной реакцией на появление торгового представителя в точке является немотивированное, на первый взгляд, раздражение потенциального клиента. На агрессивном рынке клиенты настолько устали от каждодневных посещений многочисленных представителей конкурирующих компаний, что и ваших сотрудников готовы автоматически послать. Одна из причин, по которым не всегда срабатывают технологии продаж, перенесенные с поделенных рынков, в том, что клиенты вообще не заинтересованы ни в каком сотрудничестве. Это кажется абсурдным: ты ж магазин открывал, ты ж хотел прибыль получать, – а тут я прихожу к тебе, улыбаюсь широко… «Давай делать совместный бизнес», – говорю (узнаешь, читатель? Тебя не так учили к клиенту заходить?) Но… Это абсолютно логично, учитывая, что сумма прибыли магазина напрямую зависит только от разницы между закупочной и прилавочной ценами. А процент наценки будет одним и тем же для разных товаров одной ценовой группы. То есть чем торговать в общем-то все равно.

Если разместить три эти привязки по углам треугольника, и кой-чего подрисовать… получим миленькую такую табуреточку (рис. 4). Модель эту мы будем использовать на протяжении всей книги.

Рис. 4. Что привязывает клиента?

На табуретке с тремя ножками вполне можно сидеть. Возникает вопрос: являются ли три описанные «привязки» равнозначными?

Я приведу свои мысли по этому поводу ниже. Пока ты, читатель.

___________________________________________________________

Для ответа на этот вопрос разложим по порядку путь от неработающего с нами клиента, до клиента, находящегося на «идеальной ступени революции». Если при этом мы будем учитывать количество клиентов, находящихся на каждом этапе, у нас получится нечто вроде такой пирамидки (рис. 5).

Рис. 5. Развитие клиентов

Соотношение, конечно, может быть и иным. Может, ключевых клиентов у вашей компании больше всего. Но для ситуации выхода на рынок новой компании с продуктом – аналогом существующих она будет точно такой. А такая ситуация – одна из типичных, требующих внедрения системы агрессивных продаж (см. выше).