Чтение онлайн

щим обнаруживать и отсекать оценочный спам – искусственно завы-

шенные в чьих-то интересах оценки.)

143 Если включить в издержки на просмотр кино затраты на транспорт, парков-

ку, услуги няни, то наберется сумма более внушительная, чем 5 долларов. Если

помножить эту возросшую сумму на число неудачных просмотров, то плата в

несколько долларов будет выглядеть оправданно. Разумеется, отладка тарифных

планов – это вопрос практики. Вероятнее всего, величина отдельных денежных

транзакций будет где-то в районе $1.

144 Ряд вопросов, не вошедших в данный перечень, обсуждается во второй части

книги, глава 2.7.

92

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ

Еще один дискуссионный момент – денежная шкала платежей. Если

сделать ее необременительной для большинства участников, то набе-

рется ли достаточная сумма, чтобы сервис смог покрыть свои расхо-

ды и обрести финансовую самостоятельность? (Впрочем, в ходе работы

предполагается опираться и на другие источники дохода.) И еще один

аспект. Если установить невысокий верхний уровень доплат (напри-

мер, 1 доллар), то сколь эффективно это будет препятствовать жульни-

честву? Сомнения такого рода планируется развеять с помощью мате-

матического моделирования.

Еще один деликатный вопрос: как поступать с отрицательными

оценками произведений? Проще говоря, выплачивать ли деньги або-

ненту системы в случае разочарования после осмотра/посещения/про-

слушивания какого-то произведения, провоцируя тем самым людей

на недобросовестное поведение? В настоящее время кажется целесо-

образным предоставлять право на компенсации за потребительские

неудачи только тем, кто со своей стороны придерживается денежных

форм участия.

Есть вопросы, ответить на которые не составляет большого труда.

В частности, как отсечь безбилетников145 – людей, пользующихся сер-

висом, но не вносящих своего информационного вклада. В данном слу-

чае эта проблема решается автоматически, вернее, ее вообще не воз-

никает. Абонент не сможет получить качественные рекомендации, не

позаботившись о полноте и точности своего профиля (т. е. не попол-

нив базу оценками). Сервисом просто нельзя будет воспользоваться, не неся издержек в той или иной форме. Поэтому человек мотивирован

выставлять оценки и делать это как можно аккуратнее.

Еще одно типовое узкое место рекомендательных систем – мобили-

зация пионеров. Сложность в том, что для самих этих людей сервис пона-

чалу бесполезен146. Кроме опоры на энтузиазм и сетевые эффекты (когда

«вдруг» возникает координированная активность участников) можно

задействовать ряд дополнительных стимулов. В их числе: установление

рангов в сообществе, прямое финансирование, лотереи, призовые за ка-

чество рекомендаций, наделение акциями предприятия, предоставле-

ние доступа к оригинальному контенту и проч. Кроме того, собственная

база может пополняться за счет оценок, наработанных действующими

рекомендательными сервисами и из иных источников (конечно, для ин-

145 Подробнее об этой проблеме см. часть 4, параграф 4.1.2.

146 Это так называемая проблема холодного старта; подробнее об этом см. часть 2, раздел 2.7.3.1.

93

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА

корпорирования «чужих» оценок в систему потребуется специальная

методика, но этот путь вполне приемлем и перспективен).

Следующий животрепещущий вопрос – сможет ли участвовать в

работе сервиса клиент, выставляющий оценки не в деньгах, а в баллах?

При определенных условиях, исключающих паразитирование, это пред-

ставляется возможным. Потребителям может быть предложена сетка

тарифных планов: от полностью безденежного (но с оплатой в какой-то

иной форме, включая традиционную рекламную нагрузку) до стопро-

центно платного, и соответствующий набор услуг. В результате с высо-

кой долей вероятности произойдет самоотбор участников в зависимос-

ти от их предпочтений «время – деньги». Очевидно, что настраивание

подходящих тарифных планов – это дело практики.

Можно продолжить строить предположения, однако необходимо от-

давать себе отчет, что умозрительно ясности не достичь. Очевидно, что

это тот случай, когда куда важнее «ввязаться в битву» и реагировать по

мере возникновения угроз и препятствий, чем пытаться все просчитать

«на берегу». Хочется надеяться, что принципы построения нового сер-

виса позволят справиться с непредвиденными трудностями. Главное, от

чего зависит успех – это осознание сообществом культуры ценности со-

трудничества в предложенной форме, а также от того, какими темпами

будет нарастать отношение к культурному выбору как к процессу, со-

пряженному с издержками, которые можно и нужно оптимизировать.

1.3.5. Преимущества новой модели

Предлагаемый институт, основанный на денежной оценке воспри-

нимаемого качества, изменит расстановку сил в музыкальном бизнесе и

в других сегментах культуры. В присутствие высокоэффективной пот-

ребительской навигации рекламный блеф никого уже не введет в за-

блуждение. Любые попытки продвижения заведомо слабых произведе-

ний лишатся смысла. Они просто не найдут спроса. Все без исключения

игроки поля культуры, а также связанных с ним рынков окажутся перед

необходимостью в корне видоизменять свои стратегии.

Действующая модель музыкального бизнеса сопровождается эс-

калацией денежных и личностных (в том числе временных) издержек.