Чтение онлайн

та, и тут можно было полагаться лишь на фанатов, слушающих все под-

ряд. В этом Napster (как и современные пиринговые сети) немногого

добился. Тем не менее сама попытка подобной деятельности оправды-

вает любые мнимые или действительные прегрешения Napster. Ведь по

сути дела были продемонстрированы начатки принципиально иной

промоутивной схемы, не связанной со звездной гонкой и вздуванием

издержек. Пусть идея не доведена до ума, в ней все равно угадывается

движение к новой модели музыкального бизнеса.

Решающим шагом в данном направлении может стать добровольная

денежная оценка воспринимаемого качества. Это и есть та недостающая

деталь, которой не хватило Napster, чтобы обрести жизнеспособность.

Этот механизм позволяет сделать информацию о качестве самостоя-

тельным рыночным продуктом и обеспечить денежное вознаграждение

его производителям. Вообще, благодарственные выплаты сверх началь-

ной суммы не являются какой-то уж совершеннейшей экзотикой. Из-

вестен целый ряд случаев, когда практиковалась такая схема. Так, один

чешский ресторатор не оговаривал заранее плату за блюда, а полагался

на щедрость гурманов и при этом процветал. Его примеру последовали

немецкие рестораторы, и тоже с успехом. Стивен Кинг пробовал внед-

рить нечто вроде доверительного платежа. Летом 2000 года писатель от-

казался от услуг по распространению своей книги «Растение». Вместо

этого он начал выкладывать ее частями на собственном сайте в интер-

нете, откуда любой желающий мог скачать их бесплатно. При этом Кинг

ввел правило, согласно которому доступ к следующей части романа от-

крывался, если за предыдущий фрагмент платили по $1 как минимум

три четверти скачавших его людей. За пять отрывков «Растения» было

получено около $500 000. На рекламу ушло $125 000, еще немного на оп-

лату комиссионных Amazon.com и прочее. По мере публикации глав

выручка за них снижалась, и после шестой порции Кинг прекратил эк-

сперимент, разочаровавшись в читателях. За четвертую часть книги за-

платили только 49%, т. е. меньше установленного Кингом «норматива», а за пятую и шестую еще меньше. Кинг решил, что потерпел фиаско, и разуверился в людях. Но, может, у читателей просто не выработалась

соответствующая привычка, или были какие-то еще причины?147

147 Вопрос подробнее рассматривается в части 4, раздел 4.8.2.

97

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА

Но вернемся к Napster. Даже без этой ключевой детали в виде де-

нежной коллаборативной фильтрации в программе поддержки ар-

тистов можно увидеть зародыш иной модели бизнеса. По сути дела, Napster показал, что часть работы, которую сейчас выполняют мейд-

жоры, можно организовать принципиально иным, более экономным

образом. Сегодня львиная доля затрат, которые несут профессиональ-

ные участники, приходится не на производство продукта, а на его про-

движение. Дороже всего вывести артиста на орбиту внимания. Пока в

сетях курсируют уже раскрученные песни, с этим нет проблем. Но что

будет, когда лейблы прекратят засветку новых имен и названий? Что

будет, если в интернет ринутся все сочинители без разбору? Кто тогда

поставит заслон графоманам? Тут-то в дело и способны вступить авто-

матизированные рекомендательные системы на базе денежных потре-

бительских откликов.

Итак, отдельные фрагменты мозаики налицо. С. Кинг намеревал-

ся изменить схему платежа, введя подписку. Ресторатор делал ставку

на благодарственную постфактумную плату. И то и другое – попытки

изменить контракт в пользу потребителя. Napster вел дело к экспер-

тизе музыки силами потребителей. Но эти частные идеи не сработа-

ли, как не работает сложный агрегат, недоукомплектованный каким-то

важным узлом. В нашей модели такой узел сформирован. Он включа-

ет в себя, во-первых, добровольный постфактумный платеж, сигнали-

зирующий о воспринимаемом качестве, во-вторых, способ обработ-

ки потребительских денежных сигналов, позволяющий изготавливать

персонально значимый информационный продукт. Дело «за малым» –

убедиться в том, что замысел осуществим на практике и способен при-

нести ожидаемые плоды.

ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР

В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ

Глава 2.1. Навигация потребителя в культуре

Пока механизм потребительской коллаборативной фильтрации не

введен, главным вопросом современной культуры остается навига-

ция. Литература, в которой последовательно и ясно обсуждалась бы

эта проблема, отсутствует. Это довольно странно, потому что и худо-

жественные впечатления людей, и мироощущение в целом напрямую

связаны с тем, как они ориентируются в культурном предложении.

Коммерческие агенты, работающие в поле культуры, нацелены на мак-

симальный охват аудитории. Сегодня в их распоряжении как никогда

мощное технологическое подспорье: все, что может быть оцифровано, почти мгновенно доставляется в любую точку с относительно неболь-

шими затратами1. Однако вседоступность культурных благ оборачива-

ется трудностью выбора – изнанкой любого изобилия.

Производитель хочет, чтобы обратили внимание на его продук-

цию; он не заинтересован сужать круг плательщиков, точно указывая

адресата. По этой причине на потребителя сыплется ненужная ему

«корреспонденция», а по внешнему виду «конвертов» сориентировать-

ся невозможно. Чтобы не пропустить важные послания, приходится

просматривать много лишнего. Материалы самого разного свойства, качества и назначения циркулируют в единой информационной «оро-