Чтение онлайн

– Нескучно. Возможно, будь я мужчиной, пришлось бы тяжело. Мне помогают чисто женские качества: дипломатичность и мягкость.

– Воин здесь должен быть в шелковых перчатках и мягких тапочках. Если бы я здесь начала шашками махать, точно бы ничего не получилось.

текст: Максим Котин

Вперед за аутсайдерами
«Секрет фирмы» №15 (102), АПРЕЛЬ 2005

Быть лидером – значит быть лучшим. У этого мнения в последнее время появляется все больше противников, которые считают, что быть первым на рынке невыгодно. «Секрет фирмы» представляет пять основных причин отказаться от претензий на лидерство и процветать.

Легко представить себе компанию, ставящую перед собой задачу расти, увеличивать свою долю рынка, методично отвоевывая ее у конкурентов. И вероятно, нет ни одного предприятия, руководство которого заявило бы: «Весь следующий год мы будем работать над сокращением своей доли рынка». Тем не менее в некоторых случаях задаться такой целью было бы полезно.

По данным Gartner Group и IDC, в 2004 году сменился лидер на рынке ноутбуков. Российская Rover Computers уступила первенство тайваньской компании Asus. Еще раньше «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) утратил лидерские позиции на соковом рынке. А на пельменном рынке, по подсчетам GFK, уже в этом году выявился неожиданный игрок номер один. Питерская «Мириталь» опередила по доле рынка считавшихся традиционно крупнейшими компании «Дарья» и «Талосто».

Лидеры меняются настолько часто, что пора бы, наверное, прекратить уделять их положению на рынке столько внимания. Однако в лидирующей позиции заключена магия, от которой мало кто готов добровольно отказаться. Компании, владеющие большим, чем все остальные игроки, куском рынка, вызывают одобрение аналитиков, к ним весьма благосклонно относится деловая пресса. Есть у лидерства и экономические преимущества. Например, лидеру куда легче регулировать цены, ведь он владеет самым крупным сегментом рынка. Правда, цены лидер диктует чаще всего в сторону их уменьшения, снижая рентабельность бизнеса, хотя и увеличивая при этом объемы производства и продаж.

Другое преимущество лидера – возможность добиваться более выгодных условий от поставщиков. Но это преимущество может быть нивелировано меньшими по размеру компаниями, если они объединятся и заставят поставщиков предоставить им такие же условия. Да и прямой зависимости между долей рынка и прибыльностью компании, как выясняется, не существует. Исследования показывают, что далеко не все наиболее рентабельные на рынке предприятия являются при этом еще и самыми крупными. И наоборот.

«Слишком часто мы измеряем все, что только можно, и ничего при этом не понимаем», – комментировал в одном из интервью стремление компаний непременно быть первыми на рынке легендарный экс-руководитель General Electric Джек Уэлч. Однако не это, по его мнению, должно быть главной целью любого предприятия, хотя в качестве «побочного эффекта» увеличение доли рынка вовсе не вредно. «Три самые важные вещи, которые нужно измерять в бизнесе, – это удовлетворенность потребителей, удовлетворенность сотрудников и движение финансовых потоков. Если вы повышаете удовлетворенность потребителей, ваша доля на глобальном рынке тоже обязательно увеличится. Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству. А финансы – это пульс компании, основной показатель ее жизнедеятельности». Как показывает практика, чтобы обеспечивать должный уровень этих трех показателей, вовсе не обязательно быть лидером.

Когда в 2004 году гигант молочно-сокового рынка «Вимм-Билль-Данн» уступил первенство в соковом сегменте компании «Лебедянский», это, несомненно, стало для него сильным ударом. Компанию, на протяжении нескольких лет остававшуюся бесспорным лидером, опередил конкурент. И это притом, что задача сохранить лидерство была для ВБД приоритетной. В своем заявлении по поводу финансовых итогов 2003 года Давид Якобашвили, председатель совета директоров ВБД, говорил: «Компания сохранила лидирующую позицию на рынке, несмотря на ряд внутренних и внешних факторов, которые оказали влияние на эффективность ее деятельности в 2003 году. Мы по-прежнему нацелены на поддержание лидерства как в молочном, так и в соковом сегментах, а также на увеличение своей доли на рынках воды и сыра».

Однако, гордясь сохранившимся положением лидера, компания не могла похвастать столь же впечатляющими финансовыми результатами. Чистая прибыль в 2003 году снизилась более чем на треть (с $35,7 млн до $21,2 млн по сравнению с 2002-м). При увеличении капитальных затрат на 33,4% объем продаж компании вырос всего на 13,8%. И все же, несмотря на эти тревожные показатели, в то время ВБД, судя по заявлению Давида Якобашвили, куда больше заботила доля рынка.

Сегодня ситуация изменилась. Утратив лидерские позиции в соковом сегменте и не добившись положительных финансовых результатов (по итогам первой половины 2004-го чистая прибыль снизилась на 27% в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года), компания кардинально пересмотрела свои взгляды на роль доли рынка в показателях собственной эффективности. «Задачи возвращения лидерства по доле рынка любой ценой у нас нет. Главным акцентом нашей сегодняшней деятельности является рентабельность, – объясняет новую стратегию компании PR-менеджер Элеонора Чернецкая. – Мы не утратили интерес к массовому сегменту, просто в какой-то момент поняли, что гнаться за объемами нецелесообразно, и сделали ставку на высокомаржинальные продукты».

Результаты 2004 года свидетельствуют, что новая стратегия работает куда лучше прежней. Так, чистая прибыль компании увеличилась на 8,5%. «Мы предпринимаем конкретные действия для роста прибыльности и операционной эффективности, включая определение таких целей для менеджмента, как рост прибыли вместо роста объемов продаж», – комментировал итоги 2004 года председатель правления ВБД Сергей Пластинин.

Сознательный отказ от того, чтобы направить усилия на завоевании или удержании лидерских позиций на рынке, нередко дает компании очевидные преимущества. «Секрет фирмы» выделил пять основных случаев, когда такая стратегия приносит наиболее ощутимый результат.

Лидеры прибыльности

Главная цель существования любого бизнеса – приносить прибыль своим владельцам. Но в погоне за долей рынка об этом часто забывают. Естественно, у лидеров всегда гораздо более высокие обороты, нежели у их конкурентов. Но есть ли взаимосвязь между лидерством на рынке и лидерством по экономической эффективности бизнеса? Исследования показывают, что прямой зависимости почти нет.

Дональд Поттер, президент консалтинговой компании Windermere Associates, вместе со своей командой изучил более 3 тыс. публичных фирм в 240 отраслях экономики. И выявил удивительную закономерность: компании, имеющие самую большую долю рынка, показывали наиболее высокую норму прибыли лишь в 29 случаях из 100. То есть более чем в двух третях случаев фирмы, чьи обороты были ниже, чем у лидера рынка, оказывались прибыльнее. В то время как каждый вложенный доллар давал акционерам компаний-фаворитов все меньше, владельцы менее крупных компаний получали значительно большую отдачу своих относительно скромных средств.

Однако в 29% случаев лидеры рынка все-таки были на высоте. Как считает Ричард Минитер, старший партнер одного из крупнейших европейских научно-исследовательских центров по вопросам экономики Centre for the New Europe и автор книги «Миф о доле рынка», скорее всего, доля рынка не была для них самоцелью и имела второстепенное значение. Первичной являлась рентабельность бизнеса (компании, исповедующие такую идеологию, Минитер называет лидерами прибыльности). «Старый способ мышления состоял в том, что нужно завоевать самый большой кусок рынка и ждать, когда придет прибыль, – поясняет свою позицию автор книги. – Лидеры прибыльности переворачивают эту модель с ног на голову. Они планируют рост своего бизнеса так, чтобы не терять рентабельности, и позволяют доле рынка просто прийти вслед за ней».

Правда, тут нужно сделать оговорку. Дональд Поттер изучал американские компании, которые работают на уже развитых и устоявшихся рынках. В России такие рынки только начинают появляться, в частности алкогольный, соковый, мобильной связи. Консолидация игроков здесь уже завершилась, а темпы роста самого рынка куда ниже, чем во времена его бурного подъема. Именно на таких рынках лидерство перестает играть решающую роль. И несмотря на привлекательность роли лидера, некоторые российские компании сознательно отказываются наращивать объемы производства и увеличивать обороты, хотя и могут себе это позволить. Вениамин Грабар, генеральный директор ЗАО «Холдинговая компания „Ладога”» утверждает: «Мы входим в десятку крупнейших алкогольных компаний страны. Но глобальной задачи быть номером один на водочном рынке перед собой не ставим. Это слишком дорого и экономически неоправданно. Ведь для того, чтобы увеличить свою долю на рынке даже на несколько позиций, необходимо инвестировать такие средства, которые принесут эффект, несовместимый с затратами».

Но в условиях активного роста отрасли доля рынка имеет значение. «В период роста покупательского спроса направленные на увеличение доли рынка маркетинговые бюджеты экономически обоснованны, – считает Александр Геншафт, управляющий директор по инвестициям и внешнему финансированию группы компаний Verysell. – По мере насыщения наращивание маркетинговых издержек обеспечивает рост скорее коммуникативных показателей, чем финансовых. В этот момент доля рынка перестает быть фактором капитализации, а темпы прироста продаж – долгосрочной стратегией. Для повышения рентабельности на консолидированном рынке эффективны другие стратегии: снижение продаж в натуральном выражении, инвестиции в программы управления лояльностью покупателей к продукции и повышение цен или переход в нишевые сегменты с высокой добавленной стоимостью».