Чтение онлайн

Первые и единственные

Один из лучших способов процветать, не заботясь о доле рынка, – найти или сформировать для своего бизнеса сегмент, где компания будет наиболее успешной, а иногда и единственной.

«Лидер – значит обязательно массовый, а массовость приводит к обезличиванию. В то же время современный потребитель предпочитает более индивидуальный подход», – отмечает директор по маркетингу сети салонов сотовой связи «Техмаркет» Евгений Титов.

Производитель спортивной одежды Puma некогда работал на массовом рынке – и мало кому был нужен. Максим Калмыков, директор по маркетингу компании Puma в России, рассказывает: «В 1970-х годах Puma была наравне с Adidas одной из топовых марок. Но она была, как и все ее конкуренты, обычной массовой маркой спортивных товаров. Правда, в отличие от других компаний в конце 1980 – начале 1990-х годов Puma перестала развиваться и оказалась нежеланной. Самые большие проблемы у нее возникли в Америке: спортивные сети просто отказывались принимать ее продукцию. Чтобы выйти из кризиса, компания стала искать незанятые ниши. И родила новое направление – sport fashion». Продукция Puma снова стала востребованной, а продажи начали расти, причем не только в Европе, но и в США. По итогам 2004 года оборот компании вырос на 30%, а чистая прибыль – на 55,9%.

Однако, несмотря на успехи, компания не претендует на первое место на рынке спортивной одежды. «Для нас стать лидером – значит вступить в противоречие с позиционированием марки, – объясняет Максим Калмыков. – Если Adidas продвигает себя как народная марка, то мы, напротив, позиционируемся как брэнд для определенной аудитории – новаторов. И руководство Puma не ставит перед компанией цели стать лидером. Мы марка нишевая, не надо об этом забывать».

Похожая история произошла и с российской компанией «Без повода». Несколько лет назад она занималась конным туризмом, предоставляя те же услуги, что и другие подобные фирмы. И оказалась на грани банкротства: прокат лошадей не пользовался спросом. Спасло компанию нишевое позиционирование. Ее генеральный директор Евгений Матузов превратил бывшую конюшню в фирму по продаже услуг ролевого туризма (битвы ковбоев, пиратов, «погружение» в жизнь цыган). Теперь, по словам Матузова, у него нет отбоя от клиентов. «Мы вполне удовлетворены работой компании, и в своей нише у нас практически нет конкурентов, – говорит он. – Поэтому цели быть лидерами на всем туристическом рынке мы перед собой ставить не собираемся».

Профессиональные копиры

Теоретик маркетинга Филип Котлер создал концепцию стратегии для последователей. Она наглядно демонстрирует выгоды компании, не стремящейся быть лидером на рынке, и служит своего рода руководством для ленивых предпринимателей.

Совсем не обязательно стремиться быть номером один на рынке, чтобы быть успешным, утверждает Котлер. Можно просто наблюдать за лидером и использовать его лучший опыт в своей работе. Именно эту тактику избрала в свое время авиакомпания Ryanair. В конце 1980-х годов ее дела шли из рук вон плохо. За пять лет, с 1985 по 1989 год, она потеряла $25 млн и приобрела широкую сеть убыточных маршрутов. Положение Ryanair спас лидер – компания Southwest. Ryanair не просто скопировала чужой опыт: отказалась от иных самолетов, кроме Boeing 737, получив экономию на запчастях и сделав все самолеты взаимозаменяемыми; стала использовать только второстепенные аэропорты; отменила бесплатные обеды для пассажиров. Она пошла дальше своего конкурента. В отличие от Southwest по мере роста бизнеса Ryanair тратит средства только на увеличение количества самолетов, пилотов, обслуживающего персонала. Число офисных сотрудников остается неизменным. Так, в штаб-квартире компании работает всего восемь топ-менеджеров. Ryanair не претендует на лидерство, зато ее финансовые показатели радуют владельцев. На стагнирующем авиарынке продажи компании в 2004 году выросли на 44%, а чистая прибыль – на 2,5%.

Стратегии для последователей придерживается и российская сеть «Белый ветер». «Мы немногое придумывали, но очень внимательно изучали, как функционируют „белые ветры” за рубежом. Например, опыт самой большой компьютерной сети в США CompUSA позволил нам понять, как правильно делать „Белый ветер”», – вспоминает глава компании Юрий Дубовицкий. В итоге «Белый ветер» первым в России открыл специализированный компьютерный магазин, а сейчас по западному образцу переоборудовал свои торговые точки в салоны по продаже техники.

На стратегии для последователей построен целый рынок – лекарства-дженерики. В России, по данным агентства «Фармэксперт», в 2004 году на их долю пришлось 72% всего фармрынка.

Пожалуй, самыми активными последователями концепции Котлера сегодня стали китайские предприниматели. Копирование наиболее успешных продуктов поставлено у них на поток, и благодаря этому экономика страны растет бурными темпами.

В некоторых случаях полный отказ от лидерских амбиций, согласно стратегии для последователей, вообще может оказаться единственно верным решением. «На уже сложившихся рынках компаниям-новичкам или аутсайдерам ставить перед собой задачу стать лидером и завоевать первую позицию в рейтинге не имеет смысла, поэтому такие компании, как правило, выбирают стратегию „преследования лидера”, – считает директор по маркетингу компании Verysell-6 Александра Высочкина. – Скажем, на рынке газированных напитков давно выявились два бесспорных лидера, соревнующихся между собой, и сложно даже представить себе игрока, который сможет помериться с ними силами».

Сильные слабости

«В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, ставшее причиной его гибели. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60%, 70% или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место», – предупреждают Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» и призывают компании номер два, номер три, номер четыре атаковать слабые места лидеров. На этом основан принцип так называемого айкидо-маркетинга – использовать силу лидера, представив ее перед потребителем как слабость.

Например, российская водка «Столичная» смогла потеснить на американском рынке такие мощные марки, как Smirnoff и Samovar, найдя в них слабое место и указав на него в рекламе: обе они были произведены в США, а не в России. Nestle, компания-производитель батончиков Nuts, тоже удачно превратила сильное место конкурента (компании Mars, производителя Snickers) в его слабость. В рекламе Snickers потребителям сообщалось, что они могут с помощью этого батончика утолить голод. Nestle же построила продвижение на противопоставлении желудку мозга – именно его «голод», как говорилось в рекламе, утоляет Nuts. В результате удачной атаки на конкурента продажи Nuts за год выросли на 60%.

«Вторым» и «третьим» компаниям дозволено допускать ошибки – возможно, они не будут замечены конкурентами. Ошибки лидеров сразу привлекают внимание журналистов, аналитиков, представителей бизнеса. Не воспользоваться промахом лидера для других игроков было бы непростительно. Компания-лидер живет под постоянным прессингом внимания со стороны противников, она должна всегда ждать атаки и быть готовой оказаться смещенной со своего почетного первого места. Стоит ли удивляться, что некоторые предприниматели сознательно отказываются от претензий на лидерство, предпочитая занимать более скромное, но в то же время более устойчивое положение в отрасли.

Опасный размер

Огромные размеры бизнеса лидеров тех или иных отраслей всегда привлекают внимание представителей власти. И это лишний повод задуматься над тем, стоит ли увеличивать свою долю на рынке. Ведь чем крупнее компания, тем чаще ей приходится сталкиваться с необходимостью получения разрешения на какие-то свои действия от властей. Поэтому львиную долю работы ее руководства отнимает выстраивание взаимоотношений с ними.

Кроме того, тесная связь бизнеса и власти, на которую обрекают себя крупные компании, может сослужить им плохую службу, если компания или ее руководитель окажется в числе неугодных. Пример ЮКОСа, некогда крупнейшей компании в своей отрасли, наиболее наглядно это демонстрирует.

Тем не менее стремление быть первым составляет саму суть предпринимательства, и сознательно отказаться от него способны немногие. «Всегда присутствует так называемый азарт бизнеса, основанный на обычном человеческом грехе под названием жадность, когда каждый год хочется добавлять к своей доле рынка лишние проценты, – говорит Максим Калмыков. – Ни одна корпорация, в том числе и наша, где сидят такие же люди со своими амбициями, от этого не застрахована. Но мы отдаем себе отчет, что нужно быть реалистами и всегда тщательно просчитывать цену, которую придется заплатить за лидерство». Нередко такой анализ позволяет сделать вывод, что стратегия не быть лидером может оказаться гораздо более выгодной. А иногда и просто необходимой.

Мнение

Руслан Корж, генеральный директор A. T. Kearney

– Получение прибыли, бесспорно, главная движущая сила бизнеса. Поэтому она преломляется в двух направлениях: первое – прибыльность компании, ее операционная эффективность, и второе – потенциал роста прибыли в перспективе. Именно комбинация прибыльности и роста составляет секрет успеха компаний, подробно изложенный A. T. Kearney в книге «Стратегии прибыльного роста». Рыночная доля компании здесь играет опосредованную роль, так как можно быть лидером и стагнировать либо быть в роли «догоняющего», но весьма резвого.