Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
– У вас как раз полно таких марок, например та же «Лакомка» – самый известный брэнд на рынке мороженого. Кроме того, есть пакет марок «Рамзая», а теперь еще и появился мастер-брэнд «Айсберри». Его развитие и сохранение старых марок кажутся противоречивыми задачами. Не опасаетесь растерять потребительскую лояльность к старым брэндам?
– Конечно, риск в таких случаях всегда есть. Но большинство этих проблем можно решить с пользой и для старой марки, и для новой. Возьмем, к примеру, ситуацию с той же «Филевской лакомкой». С одной стороны, делала львиную долю продаж «Айс-Фили». Но с другой – сама марка была не защищена. Масса предприятий пользовалась этим названием еще с советских времен. Поэтому мы решили оставить марку в покое, усилить дистрибуцию, но не инвестировать в рекламу. И в то же время вывели новую марку «Волшебная лакомка», которую надежно защитили и на которую направили большую часть рекламного бюджета. Мы понимали, что если просто заменим старый продукт новым, то потеряем значительную долю лояльных потребителей. А после вывода другого продукта, наоборот, круг покупателей только расширился.
– Каннибализации нового и старого продукта не боялись? Названия одинаковые, ниша тоже…
– Мы считали такие риски незначительными. По всем исследованиям выходило, что на рынке мороженого есть две основные, причем примерно одинаковые по размеру, группы, принципиально различающиеся по мотивам потребления. Для первых мороженое – это воспоминания, ностальгия. Для вторых важны новые ощущения. Эти группы не пересекаются, а значит, и марки, адресованные им, не каннибализируют. Результаты продаж двух «Лакомок» в рознице это подтвердили.
– А не было сожалений, что не удалось использовать лояльность старых потребителей на благо новых продуктов компании? Уверен, что большинство воспринимает «Айсберри» просто как нового производителя…
– Мы все равно с этими старыми потребителями ничего не смогли бы сделать. Мы можем помочь им только дистрибуцией – доставив товар, который они знают и любят. А переманить их куда-то, сказав, что «Айсберри» и «Айс-Фили» одно и то же, – нет. Лояльность к старым маркам формировалась десятилетиями. И их потребителя можно сколько угодно уговаривать, что «Айс-Фили» – это «Айсберри», они все равно не поверят.
Компания
Компания «Айсберри» создана в конце 2005 года на базе объединения активов купленной инвестфондом Fleming Family & Partners (FF&P) компании «Айс-Фили» и бизнеса «Мороженое» группы компаний «Рамзай» (заводы «Сервис-холод» и «Волшебный фонарь», а также торговый дом «Рамзай»). В результате на российском рынке появился третий по величине игрок с объемами производства 18-19 тыс. тонн в год и долей примерно 6%. Контрольный пакет объединенной компании достался FF&P. Президентом компании «Айсберри» стал основатель и глава «Рамзая» Илья Гордеев. Торговый дом «Рамзай» основан в 1992 году. Первоначально компания занималась торговлей мороженым. В 2001 году приобрела одно из старейших предприятий по производству мороженого в России ОАО «Сервис-холод». После приобретения в 2003 году активов фабрики «Волшебный фонарь» компания вошла в десятку крупнейших производителей мороженого в стране. К моменту создания «Айсберри» под управлением торговой сети «Рамзай» находилось более 800 объектов розничной торговли.
«Сроки – это уже детали»
– Раньше на киосках «Рамзай» размещалась реклама Nestle, потом, когда оформление киосков сменилось на «Айсберри», реклама Nestle исчезла. Затем она снова появилась. Похоже, с вашей розницей тоже что-то происходит…
– Розница в нашем бизнесе вещь вообще интересная. Например, львиная доля продаж замороженных продуктов в сетевом ритейле приходится на полуфабрикаты, соответственно, закупщики сетей на мороженое особого внимания не обращают. В такой ситуации нам приходится уделять значительное внимание стороннему ассортименту. В результате у компании кроме 140 позиций собственной продукции еще около 800 позиций сторонней. В том числе и мороженого. И случай с Nestle – из этой области.
– Но рано или поздно вы все же будете очищать свою розницу от продукции других производителей?
– Будем пересматривать ассортимент. Вот, скажем, сейчас мы активно развиваем собственную розницу в Петербурге. Купили там дистрибуторскую компанию. Естественно, мы заинтересованы в том, чтобы в ее портфеле доминировала наша продукция.
– А это не мешает самому дистрибуторскому бизнесу повышать эффективность?
– Тут надо понимать, в чем заключается наш бизнес. Все-таки мы производители мороженого. Это позволяет нам предлагать рознице существенно более выгодные условия по поставкам полуфабрикатов, чем другие игроки, для которых это основной бизнес. Для них это источник прибыли, а для нас – средство удешевления логистики и сглаживания сезонности.
– А производственными активами в других регионах собираетесь обзаводиться? Все-таки «Рамзай» и «Айс-Фили» – московские мороженщики, а чтобы удержаться в тройке лидеров, требуется быть национальным производителем.
– Производство купить сложнее. Как уже было сказано, у старых советских производств куча проблем. Но планы такие есть. В первую очередь нам интересен Северо-Западый регион и Юг. Для покрытия европейской части этого вполне достаточно.
– Сроки для совершения этих покупок у вас установлены?
– Сроки – это детали. Наша цель – лидерство на рынке мороженого к 2008 году, а как будут проходить оперативные мероприятия для ее достижения, например та же покупка региональных производителей, – это уже нюансы.
– А у вас и стратегия сформулирована?
– Первое – создание брэндов, опережающее инвестиции в продвижение…
– Что значит «опережающее»?
– Это значит, что наши инвестиции в продвижение эффективны на горизонте планирования в пять-семь лет, их цель – создание базы, которая позволит нам развиваться. Второй пункт программы – лидерство в производственных технологиях. Мы готовим ряд новых линеек, значительно выделяющихся на фоне производимой сейчас продукции. И третий пункт – опережающее развитие дистрибуции. Опережение здесь достигается за счет покупки сильных дистрибуторских компаний. Мы не создаем свою собственную дистрибуцию, что значительно дешевле, а покупаем готовые контракты с розничными точками. Скажем, была у дистрибутора в развозке 1 тыс. точек, и в 300 из них он развозил нашу продукцию. Мы купили эту компанию, и на следующий день наша продукция оказалась на всей тысяче точек. В этом плане мы просто покупаем время.
текст: Константин Бочарский
«А помните? Не помню»«Секрет фирмы» ИЗ НЕОПУБЛИКОВАННОГО
Мина Хачатрян – человек с характером. Она конструировала алмазно-винторезный станок, служила в театре, снимала телесюжеты, руководила рекламным агентством, а теперь работает директором по маркетингу компании «Ситроникс». Неудивительно, что, с ее точки зрения, брэнд – это характер.
«Что я вам всякую ерунду рассказываю»
– Как вы стали маркетологом?
– Вообще-то в детстве я хотела быть геологом. Но, когда мама об этом узнала, она притащила кипу справок от врача, что на геологический мне нельзя: там много работы под солнцем, а я тяжело переносила солнечные перегревы. Пришлось смириться и пойти в Ереванский политехнический институт на машиностроительный факультет. В технике я полный ноль. Подумала, что это будет полезно для гармоничного развития личности.
– И как, полезно?
– Полегчало. Я даже сделала за время учебы собственную разработку. Цифровую балансировку шпинделя алмазно-винторезного станка. Это для финишной обработки дисков памяти… Что я вам всякую ерунду рассказываю?
– Да нет, рассказывайте, интересно.
– Ну хорошо. В станках в то время балансировка делалась механическим образом, из-за чего происходило падение частоты оборотов. В одном из советских НИИ запустили новую опытную разработку – станок, служивший для других целей, где балансировка была искровая. Я ничего не придумала – просто предложила присоединить голову к туловищу Мне предлагали диссертацию писать.
– Написали?
– Нет, после института пошла работать в театр.