Чтение онлайн

В 1981 году американская фирма Motorola, выпускающая сотовые телефоны и другие электронные устройства массового спроса, обнаруживает падение сбыта своей продукции. Причина объясняется претензиями к качеству продукции. И что особенно неприятно, так это публикации в средствах массовой информации, где сообщается об выдающихся успехах конкурента – японской компании Matsushita Electric Industries на заводах, купленных ранее у Motorola. В американских колледжах деятельность Motorola приводится как пример неудовлетворительного управления компанией [27].

Руководство Motorola разрабатывает план на ближайшие пять лет, в котором ставится амбициозная задача, в десять раз повысить показатели качества выпускаемой продукции. Для достижения этой цели разрабатывается серия мероприятий с упором на обучение сотрудников методам командной работы, решения проблем с позиций Всеобщего управления качеством (TQM) и приоритета интересов потребителя. На фирме создается учебный центр, называемый сотрудниками Motorola University, способствующий созданию фирменной культуры качества.

Через пять лет выясняется, что, несмотря на достигнутый значительный прогресс, отвоевать прежнее место на рынке пока не удается. И Motorola объявляет о новом плане по десятикратному увеличению показателей качества за четыре года.

При этом проблему оценки повышения качества Motorola решает с помощью статистических методов. Например, если раньше на 100 изделий было три дефекта, то для улучшения качества в 100 раз нужно, чтобы те же три дефекта приходились уже на 10 000 изделий. Так, применение статистических методов, разработанных Шухартом еще в 20-е годы, становится базовым инструментом для оценки и повышения качества выпускаемой продукции.

На фирме начинается поиск приемлемых уровней вариации контролируемых параметров и борьба за их достижение. Сначала предлагается перейти от трех сигм, к четырем, а затем и к шести сигмам. Шестисигмовый уровень означает, что на миллион выполняемых операций допускается только 3,4 дефекта. Предложения специалиста по качеству Билла Смита ложатся в основу методологии «Шесть сигм» фирмы Motorola [27].

Сложности обеспечения столь жестких требований к вариации результатов технологических процессов приводят фирму Motorola к необходимости разработать многоуровневую систему подготовки специалистов. Принимается форма, аналогичная восточным единоборствам. Ведь главным противником, с которым Motorola борется за выживание, является японская компания. Вводится иерархия специалистов, разного уровня подготовки и управления процессами, включающая: «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса» и «Чемпион» [27]. Сотрудники готовятся к борьбе, ведь они ничем не хуже японских специалистов. И даже лучше. Они мотивированы в достижении все более высоких уровней в установленной иерархии. Иерархия специалистов оказывается удобной для организации их обучения, роста компетентности и ответственности за управление процессами.

Ежегодно Motorola выделяет миллионы человеко-часов рабочего времени на обучение персонала. В 1987 году ее расходы на обучение составляют 44 миллиона долл., или 2,4% от общего оборота фирмы. Реализуются программы освоения методов статистического управления процессами, конструктивного обеспечения технологичности продукции и методологии «Шесть сигм».

В 1988 году Motorola завоевывает Национальную премию по качеству им. Малкольма Болдриджа [27]. В информационном бюллетене фирмы говорится: «Для достижения поставленных целей в области повышения качества и уровня удовлетворенности потребителей, Motorola уделяет особое внимание … обеспечению уровня качества, соответствующего вариабельности процессов, измеряемого шестью сигмами».

Motorola успешно решает задачу десятикратного улучшения показателей качества за четыре года. Ей удается создать такие процессы, которые справляются с естественными вариациями параметров комплектующих изделий и материалов, выдавая на выходе практически однородную продукцию. Она и дальше продолжает улучшать свои показатели, расширяя сферу применения методологии «Шесть сигм».

Благодаря премии Болдриджа круг компаний, применяющих методологию «Шесть сигм», начинает быстро расширяться. В середине 90-х годов к применению и дальнейшему развитию этой методологии приступает могущественная корпорация General Electric, имеющая сотни тысяч сотрудников. Она разворачивает беспрецедентную по масштабам программу «Design for Six Sigma» (Проектирование с применением методологии «Шесть сигм»). Обучение персонала охватывает практически все разработанные ранее методы, способы и инструменты обеспечения качества. Применение новой методологии распространяется на проектирование и все другие, значимые для обеспечения качества, виды работ. Методология «Шесть сигм» используется во всех подразделениях General Electric. По утверждению генерального директора Дж. Уэлча, активно продвигавшего программу с применением методологии «Шесть сигм», благодаря ей только в 2000-м году корпорация получает чистую прибыль 5 млрд. долл. [27].

В 2000-х годах методология «Шесть сигм» уже сильно отличается от того, какой она была разработана фирмой Motorola в 1987 году. Она вбирает в себя лучшее, что было достигнуто ранее: принципы всеобщего управления качеством и бережливого производства, развертывание функции качества и методы формирования команд, методы управления персоналом и знаниями, методы управления проектами и изменениями, методы стратегического планирования и сбалансированной системы показателей и многие другие. Теперь она получает новое наименование «Total Six SigmaTM», зарегистрированное как торговая марка [27].

Что касается России, то по мере развития рыночных отношений в ней также появляется интерес к этой методологии. В 2004 году в России создается Ассоциация «Шесть Сигм», ставящая своей целью распространение методологии, практическую реализацию проектов и повышение эффективности процессов и качества товаров на основе технологии «Шести сигм» [28].

1.4.2. Исходная идея методологии «Шесть сигм»

До разработки методологии «Шесть сигм» обычно считалось достаточным, чтобы в установленный допуск укладывалось плюс-минус три сигмы (среднеквадратических отклонений) выходных результатов производственной операции. При этом 99,73% операций будет в допуске. Казалось, что этого достаточно, а большее ужесточение требований экономически не оправдано и, вряд ли, достижимо.

Однако условия производства большого количества сложных изделий заставили пересмотреть такое мнение. Процесс фирмы Motorola по изготовлению микрочипа содержит 200 операций. Если уровень качества выполняемых операций соответствует трем сигмам, то согласно таблице, разработанной Центром по изучению методологии «Шесть сигм» в США [27], получается, что изготовить такой микрочип без дефектов не представляется возможным (выход годной продукции получается меньше 0,1%).

Методология «Шесть сигм» опирается на понятие «уровень качества процесса» [27]. При этом уровень качества процесса измеряется количеством среднеквадратических отклонений результатов процесса (например, три или шесть сигм), которые укладываются в поле допуска. Количество сигм, находящихся в поле допуска, определяет долю получаемых годных изделий.

Кроме того, в своих исследованиях Motorola установила, что даже отрегулированный процесс «не стоит на месте», а дрейфует, примерно, в пределах плюс-минус полторы сигмы. Из-за этого процесс выходит за пределы установленного допуска. Чтобы компенсировать это смещение Motorola идет на сужение поля рассеяния результатов процесса так, чтобы в поле допуска находилось шесть сигм отклонений процесса с учетом дрейфа.

В табл. 1–5 приведены расчетные данные о выходе годной продукции для различных уровней качества, при смещении центра распределения на полторы сигмы и различном количестве составных частей изделия или количестве операций в процессе.

Таблица 1–5. Выход годной продукции (в %%) в зависимости от количества операций и уровня качества процесса

Однако, почему именно шесть сигм? Как фирма Motorola обосновывает это требование?

Если уровень качества одной операции соответствует трем сигмам, то это означает, что 99,73% таких операций будут соответствовать установленным требованиям, а из одного миллиона операций 2700 будут дефектными.

При смещении центра поля рассеяния процессов на полторы сигмы количество годных изделий, содержащих, условно говоря, одну операцию, сокращается, в соответствии с таблицей, до 93,32%, а число дефектных изделий возрастает до 66 803. Если же уровень качества будет соответствовать шести сигмам, то доля годных изделий, включающих одну операцию, составит 99,99966%, или всего 3,4 дефектных изделия на миллион изготовленных.