Чтение онлайн

Исследование признака классификации по разбиению сферы интересов показывает важную роль такого фактора, как кластерное построение стратегического влияния. В соответствии с существующей классификацией стратегий [75] такую сферу принято называть стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). Для учета сфер влияния и стратегических интересов корпорации в процессе разработки стратегии организационных изменений необходимо четкое позиционирование деятельности.

СЗХ – это отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход со своей продукцией либо реализовать свои ресурсные стратегии. Выделение СЗХ – группировка зон бизнеса, основанная на обособлении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать:

• частично совпадающих конкурентов;

• относительно близкие стратегические цели;

• возможность единого стратегического планирования;

• общие ключевые факторы успеха;

• технологические возможности;

• пониженную плату за ресурсы (материальные, кадровые, финансовые и др.).

Исследования в области проектирования организационных структур сложных компаний (корпораций) не дают однозначного ответа на существование единой методологии выбора типа проектируемой организационной структуры с заданной эффективностью.

Однако консалтинговые исследования все-таки предоставляют возможность обобщить практику проведения реорганизации структур, которая может быть выражена в виде технологии организационного проектирования.

При использовании стратегии невзаимосвязанной диверсификации компания создает дополнительные преимущества своему бизнесу прежде всего за счет формирования внутреннего рынка капитала. Центральный аппарат управления может эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем рыночные инвесторы.

При отсутствии технических и рыночных взаимосвязей между направлениями бизнеса с целью реализации стратегии возможно формирование максимально децентрализованной организационной структуры. В этом случае задачи центрального офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью в той мере, в какой совпадают такие факторы, как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта в различных областях бизнеса. Соответственно руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочими процессами, выбором поставщиков и схем сбыта, планированием объемов производства и т. д.

В случае применения стратегии взаимосвязанной диверсификации штабному центру труднее оценить автономные результаты деятельности подразделений и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними. Для достижения положительного эффекта синергии деятельность функциональных направлений должна быть либо интенсивно координируемой на уровне взаимодействующих подразделений, либо полностью реализована на уровне центрального аппарата управления диверсифицированной компанией. Координация должна охватывать не только финансовые потоки, но и другие ресурсы, перебрасываемые из одного бизнеса в другой. Необходим интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, трудовыми и материальными ресурсами.

С точки зрения организации управления стратегия вертикальной интеграции – это процесс комплексный и дорогостоящий, так как в вертикально интегрированных компаниях между позициями одноотраслевого бизнеса наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому механизмом координации сфер бизнеса должно стать планирование взаимодействия, осуществляемое на уровне центрального аппарата управления. Однако в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом.

При стратегии горизонтальной интеграции происходит либо слияние компаний, либо создание сетевых структур в форме совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство из которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что устраивает абсолютно всех. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает задачи управления мелких и средних предприятий – членов сети.

Стратегия аутсорсинга. В западной практике принято использовать матрицу для оценки целесообразности использования аутсорсинга, разработанную компанией Price Waterhouse Соорегз, состоящую из нескольких полей (зон), отражающих уровень компетенции, стратегическую важность целей, существующий потенциал производства. Каждая зона типизирована по значениям факторов и содержит рекомендации о направлении изменений. На основе матрицы решается, какой тип организационной стратегии должен быть использован, например аутсорсинг, при котором хозяйственные подразделения, осуществляющие стратегически маловажные виды деятельности и имеющие плохие рыночные позиции, выводятся за пределы компании и уже не отражаются в организационной структуре, превращаясь во внешних поставщиков.

Однако потребность в производимых ими товарах и услугах для осуществления профильной деятельности остается. В ситуации, когда у компании есть потребность в стабильных и надежных взаимоотношениях с поставщиками, партнерами, целесообразно создание сетевых организационных структур.

Для оценки пороговых значений динамизма среды целесообразно использовать методику, предложенную И. Ансоффом [3], базирующуюся на комплексном индексе, включающем в себя две группы показателей: динамики маркетинга и инновационной изменчивости (в общей сложности более 15 показателей), представленных в табл. 2.10, 2.11.

Таблица 2.10

Уровень динамизма маркетинга

В связи с тем что стратегические зоны хозяйствования, в которых функционирует компания, могут иметь разные условия нестабильности внешней среды, в данном случае используется средневзвешенная величина индекса динамики определения типа организационной структуры управления. В качестве весов служат значения произведений удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы и показателя интенсивности конкуренции.

Оценка синергизма СЗХ может быть сформулирована по методике, предложенной Г. Гольдштейном (табл. 2.12).

Таблица 2.11

Уровень инновационного динамизма

Таблица 2.12 Таблица оценки синергизма фирмы

Алгоритм оценки уровня синергизма:

1. Определение в баллах (0-10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток таблицы.

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы «сквозных» линий синергизма.

С учетом всего вышеизложенного методологию выбора типа организационной структуры можно представить следующим образом: