Чтение онлайн

Удельный вес численности функциональных управляющих (Р), где Рфу – численность работников по функциям управления (чел.); Ро – общая численность работников аппарата управления:

Степень формализации труда работников (Кф), где АУПн – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации; АУП – общее число работников в ОСУ:

1.2. Показатели оценки степени использования информации.

Коэффициент абсолютного использования информации (Каи), где Iисп – общее количество случаев использования документа (показателя); Iвход – общее количество имеющихся документов (показателя):

Коэффициент эффективного использования информации (Кэи), где Iэ.исп– количество случаев эффективного использования документа (показателя):

Коэффициент непрерывности информационных потоков (Книп),

где tу нор, tу факт – длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, нормативная и фактическая:

1.3. Показатели оценки технологии управления.

Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, Км), где Тм – количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении); АУП – численность работников ОСУ:

2. Показатели, характеризующие организацию процессов управления.

Коэффициент пропорциональности аппарата управления (Кпу), где tпер ур – время перерывов в работе по вине смежных подразделений; Тур – общий фонд работ; n – число подразделений:

Коэффициент непрерывности работы аппарата управления (Кнуп), где tпер ур – время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления; Тур – трудоемкость управленческих работ по подразделениям:

3. Показатели, характеризующие организационную структуру управления.

Степень централизации функций (Кц), где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Рф – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления:

Уровень специализации подразделений (Ксп), где ВПс – объем специализированной продукции; ВП – объем всей продукции предприятия:

Для оценки управленческих функций используются следующие коэффициенты:

Коэффициент полноты охвата функций (Коф), где Кф, Кн – количество работ, проводимых в аппарате управления фактически и по установленным положениям:

Коэффициент дублирования функций (Кд), где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кн – количество работ по утвержденным положениям:

Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ккуф), где tp i – потери производственного времени в подразделениях из-за несвоевременного или некачественного выполнения функций; m – число функций управления; n – число подразделений; Тсм i – сменный фонд времени в соответствующих подразделениях:

Количество управленческих связей (Nmax), где Nmax – максимально возможное общее число связей между работниками (структурными подразделениями); n – количество непосредственно подчиненных лиц (подразделений) данному работнику подразделения:

4. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.

Коэффициент рациональности структуры (Krs), где Af, An – количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре; Zf, Zn – численность работников СУ фактически и по основной структуре:

Эффективность труда в ОСУ (Пауп), где В – объем реализованной продукции (в стоимостном выражении):

Экономичность труда в ОСУ (Эауп), где Сауп – общая сумма затрат на управление; Собщ – общая сумма затрат на производство продукции:

Коэффициент надежности системы управления (Кнад), где Кн – количество нереализованных решений; Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении:

В данном разделе приведены формальные признаки, по которым можно оценить эффективность структур простого типа. Однако сложные структуры, характеризующиеся гибкостью, дифференциацией ответственности и полномочий, нечеткими задачами, т. е. такие, которые можно отнести к классу корпоративных структур, не дают адекватных значений эффективности именно в силу своей системной сложности и отсутствия разработанных подходов. Для оценки таких систем следует руководствоваться несколько иными принципами, которые рассмотрим в следующем разделе.

Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур

Мировой опыт свидетельствует, что единственный путь, ведущий к становлению конкурентоспособных промышленных структур, – концентрация капитала и производственных мощностей, их интеграция, в том числе по вертикальному технологическому принципу. Такая интеграция повышает эффективность производства за счет снижения трансакционных издержек и уменьшения косвенного налогообложения промежуточных продуктов производства.

Такое развитие позволит решить задачу построения корпоративной структуры, способной успешно конкурировать на внешних рынках. Рассмотрим это на примере вертикально интегрированных финансово-промышленных структур, работающих в сфере производства алюминия.

К важнейшим предпосылкам вертикальной интеграции компаний (в сфере производства алюминия) обычно относят следующие:

• обеспечение контролируемыми источниками сырьевого обеспечения;

• стремление алюминиевых компаний контролировать рынки сбыта конечной продукции (сначала алюминия в слитках, а затем и алюминиевого проката);

• возможность экономии на масштабах производства благодаря концентрации капитала и производства, единой инфраструктуре и возможности маневра капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции;

• необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта готовой продукции, обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами;

• содействие интеграции вертикально структурированных компаний в мировой рынок и обеспечение конкурентоспособности таких структур на мировом рынке металлов.