Чтение онлайн

• ключевым критерием при определении типа организационной структуры управления корпорации является целесообразность передачи полномочий по разработке стратегической продуктовой политики рыночных комбинаций в независимые бизнес-единицы. Относительно высокая степень динамизма среды – больше 3 (соответствует инновационной и предпринимательской реакциям компании), делает необходимым создание самостоятельного органа управления, который координировал бы деятельность, способствовал оперативной реакции рыночных изменений в данном сегменте и соответственно разрабатывал и корректировал стратегию. Кроме этого, следует учитывать размер организации;

• в случае соответствия вышеперечисленным условиям следует определить возможность передачи основных функций (производство, исследования и разработки, сбыт и т. д.) в ведение независимых подразделений. При невозможности передачи (например, невозможность выделить производство в отдельное подразделение, так как оно обслуживает несколько направлений деятельности) целесообразно использовать один из переходных типов организационной структуры – функциональную организационную структуру с маркетинговыми подразделениями;

• при возможности передачи части основных функций в ведение независимых подразделений следует использовать матричную структуру (в данном типе организационной структуры осуществляется двойная координация со стороны центрального аппарата управления и непосредственно руководства бизнес-единицы);

• в случае возможности передачи всех основных функций в ведение бизнес-единиц необходимо применение одной из двух разновидностей структур с самостоятельными бизнес-единицами: система бизнес-единиц с центральным аппаратом управления и система бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления. В первом типе организационной структуры основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как большинство административных функций осуществляется в центральном аппарате управления. Для системы бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления характерна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в бизнес-единицы. В данной организационной форме аппарат управления разбит на два уровня: подразделения и центр, что означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления разделены. Прежде всего это относится к администрированию, потому что на уровне центральных органов управления всегда будет существовать административный отдел;

• при наличии высокого уровня синергизма целесообразно использовать организационную структуру – систему подразделений с центральным аппаратом управления, в случае невысокой синергии – систему подразделений с децентрализованным аппаратом управления;

• в случае если среда не характеризуется высоким уровнем изменчивости (< 3), возможно применение трех организационных структур: дивизиональной, линейно-функциональной, функциональной с продуктовыми группами. Имеется ряд существенных отличий (при внешнем сходстве) между дивизиональной структурой и организационной структурой с независимыми бизнес-единицами. Как правило, компании с дивизиональной организационной структурой управляются как функциональные организации, хотя элементы структуры те же, что и в организационной структуре с независимыми бизнес-единицами, но корпоративная культура совершенно иная.

Если вышеуказанные условия недостижимы, а уровень динамизма превышает или равен 2 (конкурентный тип реакции), следует использовать функциональную организационную структуру с продуктовыми группами, так как в этом случае требуется постоянная координация по отдельным продуктам/рынкам с оперативной реакцией на изменение рыночного окружения. В данной организационной структуре к функциональной структуре добавлены перекрестные связи. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой стратегической политики.

Задачи продуктовых групп следующие:

• делать прогноз изменения на рынке: в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;

• составлять проект бизнес-плана продуктовой группы;

• фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству.

2.4. Эффективность организационных структур

Общие подходы к оценке эффективности

В предыдущем разделе были определены принципы формирования эффективных условий проектирования и реализации организационных структур различного типа. В соответствии с классом структур и видом распределения полномочий и ответственности каждый тип структуры характеризуется различным уровнем эффективности.

С другой стороны, изменение внешней среды предполагает большие структурные преобразования как самих предприятий, поскольку изменяется система отношений между производителями, поставщиками, потребителями, так и форм (методов) организации и управления производством.

Любая система (организационная структура) произвольной формы имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе формируются цели и концепция построения организации на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних условий и факторов окружающей среды.

Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы организации и осуществляет постепенное поэлементное внедрение новых организационных форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.

Третий этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет адекватного соответствия формы и методов управления целям и задачам организации. Продукция, производимая предприятием, завоевала прочное положение на рынке сбыта, спрос на продукцию стабильный, предприятие получает значительную прибыль от реализации продукции, обеспечивая свое эффективное функционирование.

Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей среде, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает потребность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. Например, у предприятия появился конкурент, который предложил потребителю более качественный аналог данного вида продукции, либо просто произошло насыщение потребительского рынка производимыми данным предприятием продуктами. По сути, это означает моральное старение предшествующих форм управления, наступление необратимых явлений, обусловленных невозможностью дальнейшего функционирования в новых условиях.

Внешняя среда в современных обновленных условиях характеризуется тем, что мировая хозяйственная ситуация постоянно усложняется. Все труднее становится оперативно реагировать на разнообразие затрат и результатов, так как ресурсы распределяются по всему миру, а рынки сегментируются на все меньшие участки. Глобальная конкуренция, сдвиги в предпочтении потребителей и процессы в окружающей среде требуют смены всех институтов. Чтобы работать в столь сложной обстановке, адекватно и своевременно реагировать на факторы, вызывающие перемены, необходимо создавать организации, способные быстро принимать многоаспектные, гибкие и творческие решения.