Чтение онлайн

бочие зарабатывают $1800 в месяц, а в Shengzhou столько не получают

и в год. Себестоимость китайского галстука из набивного шелка $2, что

впечатляет в сопоставлении с ценой на европейском прилавке.

Новые участники рынков моды свободны от обязательств перед

клиентами европейских и американских модных домов, и никаких ли-

митов тиража они, конечно, не соблюдают. В этой ситуации у солидных, уважаемых брендов, осознавших, что армаду конкурентов остановить

не удастся, не остается иного выхода, кроме как играть по новым пра-

вилам. Они сами начинают заказывать полуфабрикаты в странах треть-

его мира. Знаменитые итальянские бренды вслед за Ermenegildo Zegna и

Pierre Cardin переносят производство туда, где они не так надежно кон-

тролируют качество и уж точно не могут контролировать тираж119.

116 По-видимому, потребительские представления о полезности устроены так, что на-

ходится мало охотников владеть подделкой стоимостью в тысячи долларов. При-

емлемы полярные варианты: либо очень дорого, но по-настоящему, либо подделка, но тогда уж стократ дешевле.

117 Хотя при покупке через интернет часы поступают в деревянной коробке, но она

худшего качества, чем фирменная.

118 Данные маркетингового исследования Mintel International Group «Men’s Ties and Accessories, March 2001» («Мужские галстуки и аксессуары», март 2001).

119 Изделия pret-a-porter отшиваются в основном в Италии, а вторые, третьи и далее

линии, а также аксессуары могут изготавливать где угодно – в Восточной Европе, Турции, Китае, Южной Корее. Пираты отшивают свою продукцию в этих же местах.

261

ЧАСТЬ 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЛОГИКА ТВОРЧЕСКИХ РЕПУТАЦИЙ

3.5.3.1. Сейсмоустойчивость бренда (случай Пьера Кардена) Пьер Карден, вероятно, предугадал все это раньше других и напра-

вил паруса своего бизнеса по ветру. Когда он продал франшизу в третьи

страны, и его стодолларовые сорочки наводнили разночинские прилав-

ки по пятикратно меньшей цене, с этого момента они перестали мар-

кировать статусные отличия. Бренд разменяли на кассовую выручку.

Покупатели не сразу отреагировали на это необъявленное схождение

с пьедестала, поскольку о массовом выбросе невозможно узнать мгно-

венно. В этом и состоит сила трюка, на который время от времени идут

бренды, – во внезапности. Покупатели, и прежние и новые, которых при-

влекла низкая цена, какое-то время по инерции приобретают товар, не

замечая, что он растиражирован сверх меры. Бренд тем временем сры-

вает куш. Спустя какое-то время поклонники марки начинают все чаще

встречать свои излюбленные вещи от кутюр на людях явно не своего

круга, а также в неподходящих местах и по странно низкой цене. Тут-то

они и выясняют, что их обвели вокруг пальца. Таким образом, бренд мо-

жет пойти по пути ускоренной амортизации. Если экономические инте-

ресы носят краткосрочный характер, то фирма может извлечь выгоду из

прошлой репутации, снижая неявное, а затем и явное качество товара.

3.5.3.2. История Гуччи

Некоторые компании последовали примеру Кардена. Так, Gucci – ле-

гендарный флорентийский производитель сумок и обуви – в 1980-х годах

чуть было не разорился из-за этого120. Бренд прославился еще в 1950-х

годах, десятилетием позже, в 1960-х его клиентками были Жаклин Кен-

неди и королева Елизавета. Но в 1970–1980-х годах менеджеры, остав-

шись без присмотра из-за неурядиц в семье Гуччи, выдали недопустимое

количество лицензий и не проследили за качеством121. Имя Gucci стало

встречаться на бейсболках и дешевых спортивных костюмах. Брейк-дан-

серы носили золоченые пластиковые штамповки со словом Gucci. Бренд

затаскали, и низшей точкой падения стала туалетная бумага с эмблемой

Gucci, которую в 1975 году выпустила компания «Oh Dawn». Казалось, все это бесповоротно дискредитировало марку в глазах ее целевой груп-

пы – молодых ухоженных женщин. Однако Gucci удалось вернуть ореол

уникальности и респектабельности, и это, возможно, самый известный

120 История Gucci излагается по книге: Дробо К. Секреты сильного бренда: как до-

биться коммерческой уникальности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

121 Это как раз ранее уже упоминавшаяся ситуация рассогласования интересов менед-

жеров и владельцев.

262

ГЛАВА 3.5. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА ИНДУСТРИЙ МОДЫ

в истории случай реабилитации реноме. Фирму спас дуэт Де Соле – Том

Форд, первый наладил менеджмент, а второй произвел фурор в дизайне.

Они позволили Дому вновь занять нишу эксклюзивных товаров. Для

этого:

– отозвали лицензии у компаний, размещавших бренд на низкопроб-

ных товарах;

– все производство сосредоточили в Тоскане, повысив зарплату на

местной фабрике;

– выкупили франчайзинговую сеть и закрыли неудачно расположен-

ные торговые точки (в 1997 году был ликвидирован 31 магазин);

– в десять раз увеличили рекламный бюджет ($70 млн долларов в 1997

году против $6 млн четырьмя годами раньше) и сделали ставку на

престижные каналы распространения информации;

– усилили борьбу с контрафактным производством.

К 1999 году прибыль Gucci превысила 300 млн долларов. Группа при-

обрела Yves Saint Laurent, где ситуация напоминала ту, из которой только

что выкарабкался сам Gucci.

Казалось бы, пируэт, исполненный Gucci, невозможен: уронив репу-

тацию, ее сложно восстановить. Бренд, потерявший лицо, превращается

в антибренд и вызывает устойчивое отторжение у потребителей. Когда

это происходит, прошлые заслуги обесцениваются.