Чтение онлайн

В своих книгах, письмах и записных книжках Мертон не рассказывал людям, что думает. Он разбирался в собственных мыслях. Размышлял на бумаге, щедро и мужественно делясь мыслями с миром.

Он не столько писал, сколько мыслил пальцами. Питер Берк, один из биографов Монтеня, полагал, что эссе французского философа — это и есть «попытка человека застичь самого себя за мышлением». Монтень говорил, что пишет так, словно беседует с другим человеком. Но это не значит, что его эссе были небрежными или импровизированными. Монтеню приходилось сидеть и по-настоящему думать: перетекание мыслей из мозга через руку и перо переносило на бумагу глубокие раздумья, которые затем шлифовались, поскольку философ продолжал править свои тексты до самой смерти.

Лишь глупец хватается за первую мысль. Мудрый человек берет время на размышление.

В 1941 году, всего через несколько дней после нападения на Перл-Харбор, перспективного генерала Дуайта Эйзенхауэра вызвали к Джорджу Маршаллу, начальнику штаба армии США. Маршалл объяснил, что Япония собирается захватить Филиппины и десятки других островов в Тихом океане. Америке предстояла война на два фронта [165] с линиями снабжения, растянутыми на тысячи миль.

«Каков должен быть наш общий план действий?» — спросил Маршалл Эйзенхауэра.

Офицер иного склада начал бы размышлять вслух — импровизировать, набрасывать идеи. Но не Эйзенхауэр. Он понимал, что на кону его карьера — и, возможно, миллионы жизней.

«Дайте мне несколько часов», — сказал он. Взяв бумагу, ручку и пишущую машинку, Эйзенхауэр занял свободный стол в коридоре Отдела военного планирования и принялся за работу. Чего ждет Маршалл? Что возможно? Что в приоритете? Какие риски допустимы? Какие ресурсы требуются?

Поразмыслив, Эйзенхауэр начал излагать свои мысли, понимая, что Маршаллу нужны от него «краткие, веские… обоснования», а не «ораторские приемы, правдоподобные аргументы или блестящие общие слова». Эйзенхауэр свел воедино беседы с наставником, генералом Фоксом Коннером, взял идеи из прочитанных книг и курсов военного колледжа, использовал опыт работы, проделанной для предыдущего начальника штаба, и знания, накопленные за тридцать лет службы. К вечеру он вручил Маршаллу служебную записку объемом в триста слов на желтой линованной бумаге под заголовком «Помощь Дальнему Востоку / Необходимые шаги» и дополнил ее устным докладом.

Маршалл почти наверняка уже обдумал большую часть написанного. Задание было своего рода проверкой. Как мыслит этот офицер? Как подходит к решению проблем? Как справляется с давлением? Видит ли общую картину? Способен ли внятно изложить то, что знает и что предлагает сделать?

«Согласен», — отозвался Маршалл о плане Эйзенхауэра и велел приступать к исполнению.

Так началось одно из самых эффективных партнерств той войны, которое привело к победе и проложило Эйзенхауэру путь к президентству.

Успех любой кампании или карьеры — идет ли речь о том, чтобы вести людей в бой, спасать их души или продавать им товары, — зависит именно от такого мышления.

Несколько лет назад руководители Amazon устали от того, что их драгоценное время уходит на бессмысленные и глупые совещания. Поэтому они запретили презентации в PowerPoint и мозговые штурмы. Они распорядились: перед любой встречей проводящий ее руководитель должен потратить несколько дней на написание шестистраничного структурированного меморандума, содержащего всю необходимую информацию по теме — доступные варианты и желаемые цели.

Как объяснил однажды Джефф Безос акционерам Amazon, после написания эти меморандумы правятся коллегами, откладываются на пару дней, а затем пересматриваются снова для окончательной доводки. Каждое собрание в компании начинается не с болтовни, а с примерно тридцатиминутного спокойного вдумчивого чтения — почти как в читальном зале библиотеки.

Вместо того чтобы брать ответы с потолка, руководители Amazon, подобно Эйзенхауэру, сначала приводят мысли в порядок. И только потом, как говорил Безос, после этих тихих минут сосредоточенности, когда все уже находятся на одной волне в понимании сути рассматриваемой проблемы, — только тогда они могут переходить к бурному хаотичному обсуждению. «Я хочу, чтобы эти меморандумы походили на пение ангелов с небес, — объяснял Безос, — столь же ясные и прекрасные. А вот само совещание уже может быть сумбурным».

Джоан Дидион называла писательство «враждебным актом». Она имела в виду, что литератор пытается «заставить другого человека увидеть вещи глазами писателя, пытается навязать ему свою идею, свою картину мира». Но еще точнее выразился Кейнс, назвав писательство «атакой мысли на безмыслие».

Мы сражаемся с собственными дикими мыслями, с чужими предубеждениями, со всеми прочими идеями и соблазнительными фактами. Для победы необходимы созерцание и ясность. Мы не заставим других увидеть то, что сперва должным образом не осмыслили сами.

Можно ли поручить это искусственному интеллекту? Или литературному негру? Может быть — но тогда пропадет весь смысл.

Мы думаем, пока пишем. По сути, мы не в состоянии закончить предложение, не доведя мысль до конца. Мы взвешиваем противоположные идеи в паузах между ударами по клавишам, перо становится нашим третьим глазом. Это необязательно проза — поможет и рисунок, а диаграмма позволит взглянуть на проблему по-новому.

На странице проступают закономерности. Переписывая отрывок или цитату, мы ощущаем, как настоящая гениальность и озарение проходят через разум и пальцы; мы пропускаем через себя каждое слово, взвешивая и постигая мудрость.

Мы видим то, чего не замечали раньше. А принимая правки и замечания со стороны, видим еще больше, ведь редактура — это своего рода допрос; процесс очищения и оттачивания мысли, способ привести в порядок то, что мы хотим сказать.

Неважно, опубликуем ли мы текст; неважно, что подумает аудитория. Главная работа совершалась в самом процессе.

«Каждая моя книга, — размышлял Мертон, — это зеркало моего характера и моей совести».

Мы пишем, чтобы правильно мыслить. Чтобы понять, что мы чувствуем и знаем… и кто мы такие.

Коммод должен был стать великим правителем.

До него правили пять хороших императоров подряд. Его отец Марк Аврелий был мудр и терпелив, воплощая в себе все, чего можно желать от предшественника и от родителя.

Так что же пошло не так?

Мы не знаем точно, как сын философа умудрился все так испортить, что был убит (причем гладиатором — в реальной жизни [166] ), а его статуи снесены. Марк Аврелий по себе знал, какая это невыполнимая задача — занять место великого человека, но сделал все, чтобы не только подготовить сына, но и оставить ему команду, необходимую для успеха.

«Коммоду было девятнадцать лет, когда умер его отец, — писал историк Кассий Дион, живший при Коммоде, — оставив ему множество опекунов, среди которых были лучшие люди сената. Но их советы Коммод отверг». Марк с восхищением отмечал, что его отчим Антонин «был независтлив и уступчив к тем, кто в каком-нибудь деле набрал силу — в слоге, скажем, или в законах осведомлен, нравах, еще в чем-нибудь» [167] , — и эти советники помогали ему раскрыть потенциал и принимать лучшие решения. Коммод не сумел последовать примеру Антонина, и это дорого обошлось и ему самому, и римскому народу.