Чтение онлайн

Нерон, как оказалось, лишь еще одна строфа той же печальной песни.

Первые годы его правления прошли вполне успешно — ведь он прислушивался к советам выдающегося военачальника Секста Афрания Бурра и философа Сенеки. В период, известный как quinquennium Neronis («пятилетие Нерона»), Нерон слушал наставников, советовался с ними при принятии важных решений и мирился с ограничениями своей власти. Но со временем император уверился в собственной исключительности и гениальности и стал все больше полагаться на инстинкты и эмоции.

Известная скульптура Эдуардо Баррона изображает разговор Сенеки и Нерона. По языку тела императора — по тому, как он развалился в кресле, накинув капюшон, по его угрюмому, скучающему лицу — видно: ему и невдомек, что напротив сидит один из мудрейших людей, когда-либо живших на свете. Он больше не юноша, не ученик. Он уже знает все, что, по его мнению, нужно знать. Он уже решил, что будет делать и что важно. Почему этот тип вечно такой серьезный? Почему он постоянно нудит?

Разумеется, Нерон потерпел крах: он погрузился в пучину бреда, паранойи и фантазий.

Не зря у компаний есть советы директоров. Не зря у глав государств есть кабинет министров. Не зря у спортсменов и актеров есть тренеры, менеджеры, агенты и советники.

Чтобы не закончить так, как Нерон или Коммод.

Плутарх понимал это. «Подобно тому как кормчие что-то делают своими руками, а что-то выполняют через помощников… и прибегают к содействию матросов, рулевых, начальников над гребцами… — так государственному мужу прилично уступать и другим участие в управлении, приветливо и благосклонно приглашая их на место для ораторов, и не тщиться направлять все дела города собственными речами, постановлениями и определениями, но, подобрав людей надежных и достойных, давать каждому из них поручение сообразно его способностям» [168] .

Перикл обсуждал труднейшие решения с женой, философом Аспасией [169] . У американских президентов в дополнение к официальному кабинету нередко есть и «кухонный кабинет» — к нему обращаются за советом и свежим взглядом (а также за жесткой правдой, которую другие могут скрывать). Даже лучшие из нас не мудрее, чем наше окружение.

К 1953 году Эйзенхауэр давно перерос наставников. В мире оставалось не так уж много людей, способных указать президенту, как делать его работу или что ему нужно понимать. И все же Эйзенхауэр осознавал: именно на таком уровне власти требуются иные отношения с советом и консультацией.

Вот почему всего через несколько месяцев после избрания президент собрал группу политических экспертов и членов кабинета в так называемой Солнечной комнате (Соляриуме) Белого дома — застекленном помещении на третьем этаже с видом на Национальную аллею. Хотя он разбирался во внешней политике не хуже любого эксперта, его беспокоила стратегия страны в отношении Советского Союза. Эйзенхауэр разбил группу на три команды и дал им шесть недель на проработку различных стратегий национальной безопасности. Он распорядился не сотрудничать с остальными группами; напротив, президент хотел, чтобы сотрудники расходились друг с другом и представили самостоятельные, хорошо аргументированные политические рекомендации, из которых он мог бы выбирать.

Проект «Соляриум» стал упражнением в сосредоточенном независимом мышлении — совсем как тот разговор с Маршаллом ранее. Эйзенхауэр не хотел бездумно следовать допущениям предшественников; он заново переосмысливал важнейшие геополитические вопросы, ставки в которых были предельно высоки. В конечном счете решения предстояло принимать ему — но ему хватило мудрости сперва выслушать все возможные советы.

Каждому из нас необходимо выработать подобный подход к собственным проблемам — в жизни, бизнесе, на руководящих постах. Наставник — это хорошо, но важно также иметь свой круг. А на высшем уровне нам нужен совет директоров, который советует, консультирует, а порой одергивает и даже поправляет нас.

Это не формальность, а важнейшая практика, позволяющая постоянно учиться и совершенствоваться. На чей коллективный опыт вы опираетесь? Чьи связи и ресурсы привлекаете для решения своих проблем? Кто может сказать вам, что вы неправы? Кто может сказать, что вы ведете себя как идиот?

Советы директоров в компаниях Илона Маска, как и правления слишком многих других корпораций, славятся тем, что бездумно штампуют все, о чем бы он ни попросил, — даже если эти запросы неэтичны, безрассудны или продиктованы корыстью. Желаете купить компанию, которую основали ваши кузены? [170] Желаете взять из кассы кучу денег, чтобы купить социальную сеть? Желаете постить в «Твиттер» все, что взбредет в голову? Желаете пустить на щепки целые правительственные агентства? Отличная идея, босс! Может быть, это то, чего Маск хотел, но уж точно не всегда то, что ему было нужно.

Марк Аврелий знал, как опасно «оцезариться», или «пропитаться порфирой» императорского плаща [171] . Он стремился избежать этого сам и надеялся уберечь сына.

Он знал, что власть часто идет вразрез с мудростью, что привычка не слышать возражений нередко превращает умных людей в глупцов. Советники помогают увидеть то, к чему мы слепы. Они — родители нашего внутреннего ребенка, слушатели для обкатки наших идей, узда для наших порывов.

Каждый из нас ограничен собственными опытом и образованием. Почему бы не расширить свои возможности? Возможно, у нас нет ученой степени, но в наших силах обратиться к тому, у кого она есть. Возможно, мы никогда не вели аналогичных переговоров и не пытались разрешить подобный кризис, но мы можем призвать на помощь людей, которые через это прошли. Они дополняют наше знание истории и наш опыт.

Поощряют ли иногда группы робость и стремление соглашаться?

Безусловно.

Но столь же часто они предотвращают катастрофу и хаос.

Нужно научиться видеть разницу. Советоваться, не поддаваясь давлению. Быть самобытными, не считая себя выше других.

Нам нужны чужие голоса рядом. Нам нужна помощь. Нам нужно уметь уступать.

Только глупец отказывается от этого бесценного ресурса.

Гарри Белафонте бросил старшую школу.

Устроился уборщиком.

Но его образование началось, когда он пошел служить на флот.

Он оказался среди других чернокожих солдат, которые были умнее его. Они много читали. Следили за политикой. Несмотря на незавидное положение — на флоте черным поручали самую паршивую работу, — это был круг интеллектуалов, и Белафонте захотелось стать его частью.

Один из них подкинул ему книгу Уильяма Дюбуа. Проглотив ее залпом, вошедший во вкус Белафонте решил произвести впечатление на друзей и отправился в библиотеку в Чикаго, чтобы взять несколько трудов автора, чье имя он то и дело встречал в примечаниях к прочитанным книгам.

— Я упрощу вам задачу, мэм, — уверенно заявил Белафонте. — Просто дайте мне все, что написал Ибид.

— Такого писателя у нас нет, — ответила она, заглянув в картотеку.

— Проверьте еще раз, — сказал ей Белафонте.

И видя, что она замешкалась, добавил:

— Хотелось бы управиться до окончания войны.

В итоге он вылетел оттуда в ярости, решив, что библиотекарша — расистка.

Разумеется, никакого писателя Ибида не существовало: ibid. — это сокращение от латинского ibidem («там же»), так в библиографии обозначают ссылку на уже упомянутый источник. Но Белафонте этого не знал — чем немало позабавил товарищей, которым с негодованием поведал эту историю. К счастью, эта история научила его смеяться прежде всего над собой, и годы спустя, когда он стал одним из самых успешных музыкантов в мире, он рассказал ее лично Дюбуа. Одно из немногих сожалений в его жизни — то, что он так и не извинился перед бедной библиотекаршей, пострадавшей от его самонадеянности.