Чтение онлайн

Видя положительную реакцию клиентов на качество их организации, руководители компании подумали: «Почему бы нам на этом не заработать?» Конуэй говорит: «это стало началом нашего аутсорсинга бизнес–процессов… Мы сделали себе рентген и выяснили, что у нас есть активы, нужные другим людям. И сделали это бизнесом».

Другими словами, глобальное выравнивание стало для Банка Индии и недугом, и лекарством. Он не мог угнаться за конкурентами на выравнивающемся банковском поле Индии, но одновременно оказался способен сделать себе рентген и поручить «Хьюлетт–Паккард» часть функций, которую больше не имело смысла выполнять самостоятельно. «Хьюлетт–Паккард» проделал ту же процедуру и обнаружил, что внутри компании спрятано еще одно направление бизнеса — консалтинговые услуги. Бесспорно, основная часть работ для Банка Индии ляжет на плечи индийских сотрудников «Хьюлетт–Паккард» или же самих работников банка, которых «Хьюлетт–Паккард» наймет. Но часть доходов все равно вернется в головное предприятие в Пало–Альто и пойдет на нужды международной сети компании.

Сейчас «Хьюлетт–Паккард» черпает свою прибыль преимущественно из заказов, получаемых за пределами США. Однако ядро компании, команда ее интеллектуальных работников, чья координационная работа позволяет выигрывать все эти контракты (в том числе и с Банком Индии), по–прежнему находится в США.

«Здесь, как нигде в мире, присутствует способность мечтать и осуществлять мечты, — говорит Конуэй. — Здесь находится творческое ядро, и не потому, что люди умнее. Дело в соответствующей обстановке, в свободомыслии. Машина фантазий по–прежнему работает здесь».

Правило № 6. Лучшие компании идут на аутсорсинг, чтобы выигрывать, а не чтобы отступать. Они отдают второстепенную работу в третьи руки, чтобы обновляться быстрее и дешевле, а соответственно, развиваться, расти, завоевывать рынок, нанимать больше разных специалистов — вместо того чтобы экономить на сокращении штатов.

Дов Сейдман руководит компанией «Эл–Эр–Эн» («Легал рисеч нетворк», которая оказывает услуги глобальным корпорациям по онлайновому обучению в области права, этики и соблюдения законов, а также помогает начальствующему составу решать вопросы корпоративного распределения полномочий и ответственности. Осенью 2004 года мы встретились с Сейдманом за ленчем, и он между делом упомянул, что недавно подписал контракт на аутсорсинг с индийской консалтинговой фирмой «МайндТри».

— Сокращаете издержки? — поинтересовался я.

— Я занимаюсь аутсорсингом, чтобы выиграть, а не чтобы сэкономить, — ответил Сейдман. — Зайдите к нам на сайт. У нас открыто больше тридцати вакансий, и все требуют квалифицированных работников. Мы расширяемся. Мы нанимаем новых людей. Я продолжаю набирать людей и запускать новые услуги.

На примере Сейдмана становится ясно, зачем вообще нужен аутсорсинг. Затем, чтобы приобретать знания и помогать бизнесу быстрее расти, а вовсе не затем, чтобы экономить и ограничивать себя. Компания Сейдмана — один из лидеров в тех сферах бизнеса, которые только–только появились в плоском мире, она помогает глобальным фирмам поддерживать единую корпоративную культуру в офисах и представительствах, разбросанных по всему миру. Хотя «Эл–Эр–Эн» была основана за десять лет до скандала с «Энрон», настоящий спрос на ее услуги появился уже в новую, постэнроновскую эру. После изобличения руководства «Энрон» и других аналогичных скандалов люди бизнеса стали все больше интересоваться услугами, предлагаемыми «Эл–Эр–Эн»: онлайновыми программами, которые помогали коллективно выработать четкую систему юридических и этических обязанностей корпорации и задействовать в этом процессе всех сотрудников: от зала заседаний правления и до фабричных цехов. Если компания заключала контракт с «Эл–Эр–Эн», ее работники проходили всеобъемлющее обучение в онлайновом режиме, включающее тесты на знание корпоративного кодекса поведения, на то, в каких случаях уместно принимать подарки, о чем надо думать, прежде чем отправить электронное сообщение с рабочего компьютера, и чем карается взяточничество в иностранном государстве.

По мере того, как в начале 2000–х сам вопрос разделения полномочий на корпоративном уровне стал приобретать все большее значение, Сейдман — как и «ЕТрэйд» в своей области — осознал, что его клиентам понадобится более интегрированная платформа обслуживания. Да, было прекрасно, что один курс предназначался для обучения простых работников, а другой — для рекомендаций руководству по этическим вопросам. Но Сейдман понимал, что руководителям нужен единый, доступный через Всемирную сеть интерфейс, с помощью которого они могут иметь дело со всеми управленческими и этическими проблемами своей организации: обучение персонала, мониторинг случаев ненормативного поведения, поддержание с трудом заработанной репутации компании, соответствие стандартам управления — интерфейс, обеспечивающий прямую видимость по всем необходимым позициям.

Перед Сейдманом стояла двойная проблема, ему нужно было делать два дела сразу: увеличивать свою долю в индустрии онлайнового образования в нормативной сфере и создавать новую, целостную платформу для компаний, с которыми он уже работал, — что требовало настоящего технологического рывка. Тогда–то он и вышел впервые на индийскую консалтинговую компанию «МайндТри», контракт с которой дал ему возможность нанять пятерых квалифицированных разработчиков по цене одного американского.

«На распродажах люди покупают больше, чем обычно, — провел аналогию Сейдман. — Можно сказать, «МайндТри» предложила скидку, но не на старую коллекцию, а на высококлассные услуги компьютерных мастеров. Мне пришлось бы потратить немало сил, чтобы найти работников такого же уровня в другом месте. Мои денежные средства шли тогда на поддержку и развитие основного бизнеса, на взаимодействие с клиентами, которые работали на нашей старой платформе. И в то же время мне было необходимо сделать гигантский рывок, чтобы предложить клиентам новый уровень услуг: гораздо более рациональное и интегрированное онлайновое решение для всех их этических и управленческих проблем. Если бы я это не сделал, нашелся бы кто–то другой. Партнерство с «МайндТри» позволяет мне содержать две команды: одна, состоящая в основном из американцев, занимается поддержкой и расширением нашего основного бизнеса; вторая, в которую входят индийские консультанты, обеспечивает стратегию дальнейшего развития».

Поскольку этика — главное содержание бизнеса Сейдмана, то, как его лос–анджелесская компания решила вопрос аутсорсинга, было не менее важно, чем собственно результат. Вместо того чтобы объявлять о сделке с «МайндТри» как о свершившемся факте, Сейдман прежде всего встретился со всеми своими работниками (170 с лишним человек) и обсудил возможности, которые может дать компании аутсорсинг. Он привел веские экономические аргументы, дал каждому сказать свое слово, объяснил, какие функции потребуются компании в будущем и как сотрудники могут подготовить себя к этому будущему. «Я должен был показать своим людям, что именно требуется для победы», — рассказал Сейдман.

Не сомневайтесь, были, есть и будут фирмы, которые через аутсорсинг избавляются от хороших вакансий, преследуя одну цель: сэкономить, чтобы потом распределить сэкономленное между менеджерами и акционерами. Полагать, что такой подход остался в прошлом, — более чем наивно. Но все уже компании, думающие в первую очередь об экономии, а не о развитии и инновациях, сейчас в меньшинстве — и я бы не посоветовал покупать их акции. Фирмы–лидеры умело соединяют лучшее, что есть в Индии, с лучшим, что есть в Северной Дакоте и в Лос–Анджелесе. Собственно, поэтому понятие «аутсорсинг» (поиск и эксплуатация внешних источников) стоит заменить словом «сорсинг» (поиск и эксплуатация источников). Именно этого требует плоский мир и именно это позволяет делать лучше, чем когда–либо. У компаний, которые занимаются сорсингом правильно, растет и рыночная доля, И штат — а не наоборот.

«Это означает, что надо расти все быстрее и быстрее, что мы способны сделать следующий скачок за меньшее время и с большей уверенностью в успехе, — сказал Сейдман, объясняя, почему он отдал разработку принципиально важной для своего бизнеса сферы в руки компании «МайндТри». — Дело не в срезании углов. У нас более двухсот клиентов по всему миру. Если все пойдет по плану и компания вырастет, я смогу принять на работу новых людей во всех наших международных филиалах и предоставить сотрудникам более интересные карьерные возможности — потому что «Эл–Эр–Эн» все время расширяет и усложняет список своих задач… Мы существуем в мире, где конкуренция очень высока. И, приняв решение заключить аутсорсинговый контракт, мы выбрали тактику нападения, а не защиты. Я пытаюсь набрать очки, пока кто–то не сделал это за меня».

Правило № 7. Аутсорсинг нужен не только для корыстолюбивых Бенедиктов Арнольдов. Он нужен и для идеалистов.

В последние годы на мировой сцене появился новый персонаж — социальный предприниматель. Обычно это человек, который направляет все силы и желание на то, чтобы мир стал лучше и светлее, но который верит, что наиболее эффективный способ добиться этого — не раздать бедным рыбу и накормить их на один день, а научить их рыбачить, тем самым дав им средство прокорма на всю оставшуюся жизнь. За последние годы мне приходилось встречаться с несколькими социальными предпринимателями, и все они отличались сочетанием мозгов выпускника бизнес школы и сердца социального работника. Тройное слияние и выравнивание мира явились для них настоящим подарком. Те, кто принял его и адаптировался к новым условиям, стали внедрять в жизнь довольно неожиданные инновационные проекты.

Один из моих любимых примеров — Джереми Хокенстайн, молодой человек, который сперва пошел славной стезей учебы в Гарварде и работы на «Маккинси», но затем, вместе с коллегой из «Маккинси», резко поменял направление и открыл некоммерческую фирму. Эта фирма занялась аутсорсингом компьютеризации нецифровых баз данных для американских компаний в самом неблагоприятном для бизнеса месте в мире — послеполпотовской Камбодже.

Такое возможно только в плоском мире!

В феврале 2001 года Хокенстайн с несколькими коллегами из «Маккинси» отправились в Пномпень: отдохнуть, а заодно разведать обстановку в плане возможностей социального предпринимательства. Они удивились, обнаружив город со множеством интернет–кафе и школ, где учат английский язык, но отсутствием или крайним минимумом вакансий для тех, кто их заканчивал.