Чтение онлайн

Итак, Гандур сообщил, что, фигурально выражаясь, мышь займет место слона. Его маленькая компания не только сможет обеспечивать поддержку внутренних операций из Аммана не хуже, чем «Эйрборн» с его большим мейнфреймом из .Сиэтла. Она также найдет новых мировых партнеров, которые заполнят пустые места в альянсе, образовавшиеся после ухода «Эйрборн». Для этой цели, объяснил Гандур будущим компаньонам, он наймет специалистов в Иордании, которые будут обеспечивать их обслуживание за мизерную долю того, что они платили за обслуживание из Европы или Америки. «Моя компания не была самой большой в группе, — сказал Гандур, которому сейчас идет пятый десяток, но он по–прежнему полон энергии. — Я взял лидерство на себя. С немецкой стороны партнером была компания в 1,2 млрд. долларов, но ее руководители не сумели отреагировать так же быстро».

Как ему удалось так быстро адаптироваться к ситуации? Тройное слияние.

Во–первых, на выровнявшееся игровое поле только–только вышло новое поколение иорданских инженеров и программистов. Они поняли, что все инструменты сотрудничества, которые нужны, чтобы действовать по–крупному, доступны им точно так же, как сотрудникам «Эйрборн» в Сиэтле. Главное было иметь достаточно энергии и изобретательности, чтобы правильно использовать эти возможности.

«Нашим ключевым шагом, — сказал Гандур, — было немедленно предложить свою технологию взамен «Эйрборн». Потому что без онлайновой системы сопровождения в реальном времени не стоит и надеяться конкурировать с большими игроками. Благодаря нашим разработчикам мы получили собственную использующую Интернет систему слежения и управления перевозками».

Обслуживать внутренние операции участников альянса с Помощью Интернета было на самом деле более эффективным решением, чем подключать каждую компанию к главному компьютеру в Сиэтле, сеть которого была слишком централизованно приспособлена к возможностям Всемирной паутины. Между тем веб–ресурсы обеспечивали онлайновый доступ к системе «Арамекс» каждому работнику международного альянса, в любой стране–участнице. Все, что было нужно, — ПК–терминал или портативное устройство, а также скоростное или беспроводное подключение. Через пару месяцев после того, как Гандур выступил в Лондоне с предложением, будущие партнеры встретились в Аммане. Гандур решил познакомить их с системой, разработанной «Арамекс», а также с иорданскими специалистами, которые были ее авторами. (Часть ПО была сделана в компании, другая — через аутсорсинг. Аутсорсинг тоже позволил «Арамекс» использовать для своих целей лучших профессионалов.) Партнеры остались довольны, и в результате на свет появился «Глобал дистрибьюшн альянс» — всемирный альянс, который пользовался услугами компании, расположенной где–то в захолустном Аммане (раньше известном в основном благодаря подвигам Лоуренса Аравийского) и сменившей «Эйрборн», непосредственно соседствовавшего с «Майкрософт» и Биллом Гейтсом:

Компания смогла заменить «Эйрборн» так быстро еще и потому, объяснил Гандур, что «не была связана системой, доставшейся по наследству. Я мог сам заходить в Интернет и использовать новейшие технологии. Сеть сделала меня крупным игроком, позволила за гроши пользоваться технологией, в которую большие парни вкладывали миллионы… С точки зрения издержек для меня, мелкого игрока, это был идеальный вариант… Я знал, что мир стал плоским. Все мои слова, обращенные к подчиненным, сводились к тому, что теперь мы можем участвовать в соревновании, что у нас есть ниша, правила изменились. Не обязательно быть гигантом, чтобы занять достойное место. Используя новые технологии, мы можем сражаться с сильными соперниками».

В январе 2004 года, после объявления «Эйрборн» об отключении своих бывших партнеров, «Арамекс» начал плавный переход от одной системы к другой. И поскольку у компании были в распоряжении соответствующие интернет–ресурсы, недорогое и качественное программное обеспечение, установка системы происходила виртуальным порядком и сотрудникам «Арамекс» не пришлось ехать в другие страны, чтобы обучить иностранных коллег. Благодаря доступу к системе «Аращеке» через Интернет каждый участник альянса мог создать собственную клиентскую базу, сам отслеживать свои отправления и быть частью новой мировой виртуальной сети авиаперевозчиков.

«Сейчас в нашей глобальной сети сорок партнеров, мы осуществляем доставку в любую точку мира, — сказал Гандур. — Мы сэкономили очень много денег… Благодаря нашей системе, работающей через Интернет, все, что вам нужно, — то браузер и пароль для входа. Подключаетесь — и вот вы уже внутри всемирной системы управления перевозками». Сотрудники партнерских компаний научились пользоваться системой тоже через Интернет — в чатах, с помощью голосовых служб и других средств обучения, доступных во внутренней сети «Арамекс». То есть подготовка тоже обошлась невероятно дешево.

Так же, как и «Ю–Пи–Эс», «Арамекс» быстро стал заниматься инсорсингом. Арабские банки и филиалы иностранных банков на Ближнем Востоке поручили «Арамекс» доставку кредитных карточек; мобильные операторы — оплату счетов: посыльные компании сканируют кредитную карточку клиента и выдают чек. (Хотя «Арамекс» использует высокие технологии, они нe отказались и от ослов. Именно на ослах везут посылки на Западный берег через блокпосты, которые Израиль устанавливает после каждого очередного столкновения с палестинцами.)

«Мы — очень плоская организация, — объяснил Гандур. — Это не в арабской традиции, потому что у нас частные предприятия всегда напоминают правительство — они очень патриархальны и очень иерархичны. «Арамекс» работает по–другому. Между мною и любым сотрудником не больше двух–трех иерархических этажей. У каждого работника интеллектуального труда есть свой электронный адрес и доступ в Интернет. Прямо отсюда, с вашего компьютера, я могу войти в нашу внутреннюю сеть и посмотреть, что происходит в Компании. Моим заместителям не надо отчитываться — я и все знаю».

Одним словом, Фади Гандур с помощью нескольких новых сотрудничества — поставок по каналам, аутсорсинга, инсорсинга и стероидов — сумел превратить скромную компанию в 200 млн. долларов в мирового гиганта. Или, как он с улыбкой говорит об этом сам: «В масштабах страны я был крупным игроком. По мировым меркам — совсем маленьким. А теперь все наоборот».

Правило № 3. Большие должны стать маленькими… Один из способов для крупных компаний преуспеть в плоском мире — научиться действовать на микроуровне, позволяя своим клиентам ощущать собственную значимость.

Говард Шульц, основатель и председатель правления «Стар–бакс», рассказал, что, по его оценкам, на основе ассортимента, представленного в любой точке сети, можно приготовить 19 000 разных вариантов кофейного напитка. Другими словами, «Стар–бакс» предлагает клиентам стать авторами собственных напитков, скорректировать меню, исходя из своего вкуса и потребностей. По словам Шульца, раньше компания «Старбакс» никогда не использовала соевое молоко. Однако его пришлось включить в меню после того, как все больше и больше посетителей стали требовать его у менеджеров заведений — вплоть до того, что персоналу посреди дня приходилось идти в магазин напротив и покупать упаковки соевого молока как обычным покупателям. «Старбакс» извлек урок, и сейчас 8% всех напитков, которые продаются в его кофейнях, содержат соевое молоко. «Мы и не думали делать кофе с соевым молоком, — рассказал Шульц. — Это пришло в голову нашим клиентам». «Старбакс» просто не стал с ними спорить, а, наоборот, послушался их. Самые дальновидные руководители крупных компаний понимают, что тройное слияние позволило им сотрудничать с потребителями в совершенно новой манере — и тем самым действовать по–настоящему локально. Это не значит, что теперь крупные компании привлекают клиентов поодиночке и применяют индивидуальный подход к каждому. Это невозможно, и к тому же слишком дорого. Нет, они просто, насколько это возможно, превращают свой бизнес в «шведский стол». Компании создают инфраструктуру, которая позволяет клиентам обслуживать себя самим — в нужное время, с необходимой скоростью, по собственному вкусу и желанию. По сути, они превращают клиентов в работников, которые к тому же платят компании за доставленное удовольствие!

Одна из компаний, которая научилась вести себя подобным образом, это «Е*Трэйд», онлайновый банк и брокерская контора. Исполнительный директор компании Митчелл Кап–лан (по совместительству мой сосед и хороший знакомый) рассказал, что в период бурного взлета и падения интернет–рынка они почувствовали: происходит нечто важное. «В то время некоторые люди думали, что Интернет революционизирует все на Земле, без ограничений — вплоть до того, что будет лечить обыкновенную простуду!» — прокомментировал Каплан. Разумеется, большие ожидания и огромная переоценка его возможностей в конце концов привели к большому разочарованию. Но в то же время, без шумихи и рекламы, Интернет создавал «абсолютно новую систему общения компаний с клиентами и клиентов с компаниями, — сказал Капяан. — Пока мы спали, моя мама выучила, как пользоваться электронной почтой, чтобы общаться с детьми. Мои дети и их друзья уже не знали, как обходиться без сервисов мгновенных сообщений. Плюс к этому мама освоила Интернет достаточно, чтобы проверять в нем свои счета на «Е*Трэйд»».