Чтение онлайн

Примерно год компания чувствовала только свободу, силу, творческий подъем и контроль над ситуацией. Но потом Кен и его команда осознали, что освобождающие технологии могут «порабощать: «Мы обнаружили, что теперь несем ответственность не только за съемку, за достижение нужной выразительности. Мы были вовлечены и в технический процесс. Наша компания превратилась в фотолабораторию. Однажды утром мы проснулись и сказали себе: «Мы — лаборатория»» и почему? Потому что цифровая камера дала Гриру возможность загружать картинки в компьютер и с помощью волшебных программ и устройств делать с изображением что–то, чем он раньше не занимался. «К профессии фотографа прибавилась профессия проявщика и цветоделителя», — вспоминает Грир. Как только технология сделала это реальным, клиенты включили это в число своих требований. Поскольку Грир мог влиять на результат после того, как нажата кнопка спуска, клиенты решили, что он должен взять эти этапы на себя. Поскольку все превратилось в «цифру» и было под его контролем, клиентам стало нужно, чтобы компьютерная обработка фотографий была включена в творческий процесс, за который ему платят. «Заказчики начали говорить: «Мы не будем платить за это дополнительно», — рассказал Грир. — Когда–то «Грир энд Ассошиэйтс» сотрудничали с ретушерами и лабораториями, чтобы удалить с фотографий эффект «красных глаз и пятна. Сегодня нам пришлось стать ретушерами самим, нынешние заказчики ждут, что эффект «красных глаз» будет удален на компьютере еще до того, как они увидят снимки. Двадцать лет мы занимались фотоискусством: цвет, композиция, фактура, как заставить людей раскрепоститься перед объективом. И это мы умели хорошо. В новые времена мы учимся быть лучшими также и в других вещах. Это не то, чем мы мечтали заниматься, когда начинали, но конкуренция на рынке и развитие технологий заставили нас смириться».

Каждый без исключения отдел компании прошел через процесс «выравнивания», сказал Грир. Производство фильмов тоже перешло на цифровые рельсы, и новые условия заставили сотрудников переквалифицироваться в собственных кино–редакторов, дизайнеров компьютерной графики, звукорежиссеров и даже продюсеров собственных DVD. Раньше эти функции были поделены между разными компаниями, но, как выяснилось, вся производственная цепочка смогла уместиться водном компьютере. Графический отдел также претерпел изменения: пришлось освоить ремесло наборщика, иллюстратора и даже печатника (Грир приобрел несколько цветных принтеров). «Считалось, что всем будет легче, — рассуждал он.

А теперь такое чувство, что я пришел в «Макдоналдс», но меня, вместо того чтобы быстро накормить, попросили убрать со стола и помыть за собой посуду». Он продолжил: «Это как если бы производители новых технологий сговорились с заказчиками и скинули на нас все заботы разом. Если мы откажемся и заявим клиентам, что каждая услуга должна быть оплачена, кто–нибудь появится из–за спины и скажет: «Я сделаю все». Поэтому услуг становится больше, а стоимость остается на прежнем уровне или снижается».

Это и называется коммодитизацией, превращением в ширпотреб, и вслед за тройным слиянием она происходит все быстрее и быстрее, охватывая все сферы. Вместе с миграцией аналоговых процессов в цифровое, виртуальное, мобильное, персональное измерение функции и задачи стандартизировались, оцифровывались, становились простыми в обращении и доступными большему количеству людей.

Когда все одинаково и рынок изобилует предложениями, сказал Грир, у людей появляется слишком много выбора и слишком мало оснований остановиться на чем–то конкретном. И если такое случается, значит, вы стали ширпотребом, вы стали ванильным мороженым. К счастью Грир отреагировал на всеобщую коммодитизацию единственно верным способом–не стал возводить стены, а взялся за лопату. Он и его коллеги решили покопаться в себе, чтобы найти настоящую профильную компетенцию, которая стала бы движущей силой и позволила бы компании выжить в плоском мире. «Сейчас мы продаем стратегическое видение, творческий заряд, артистизм. Мы торгуем неожиданными решениями, индивидуальностью. Компания сосредоточились на всех тех вещах, которые нельзя оцифровать. Я знаю наших клиентов: сегодня они приходят— и будут приходить завтра — только за этим… Поэтому мы наняли больше творческих людей и передали больше технических моментов в третьи руки», — рассказал Грир. В прежние времена, продолжил он, «компании зачастую прятались за технической стороной. Ты мог быть успешным, но тебе было не обязательно становиться самым успешным в мире, потому что ты даже не мечтал состязаться со всем ми–РОМ. Твой горизонт был четко ограничен, и дальше горизонта не смотрел никто. И вот всего лишь за несколько лет мы прошли путь от конкуренции с парнями с соседней улицы до конкуренции с теми, кто живет на той стороне планеты. Три года назад никто бы не поверил, что «Грир энд Ассошиэйтс» останется без контракта из–за какой–то компании из Англии, но так произошло. Все теперь видят, как идут дела друг у друга, все используют один и тот же набор инструментов. Поэтому Ты должен оказаться самым изобретательным, на голову выше остальных».

Ванильное мороженое вас просто больше не прокормит. Ты обязан предложить нечто действительно уникальное, — сказал Грир. — Если попросят, ты должен уметь сделать «Чок–лит–Чип–Куки–Доу», и «Черри–Гарсиа», и «Чанки–Манки» [13] Раньше клиентов интересовали твои технические возможности, они спрашивали: «Можно получить это? А это?». Теперь их куда больше интересует творческая составляющая, индивидуальность, которую ты способен привнести в работу. Воображение — вот что теперь главное».

Правило №2. Маленькие должны стать большими. Один из способов для мелких компаний преуспеть в плоском мире — научиться действовать по–крупному. Ключ к тому, чтобы, оставаясь маленькими, вести себя как большие, — ваше умение быстро реагировать и использовать новые инструменты сотрудничества, для того чтобы проникать быстрее и дальше, прорастать вглубь и вширь.

Думаю, самый наглядный пример, иллюстрирующий это правило, — история еще одного моего друга Фади Гандура, соучредителя и исполнительного директора компании «Арамекс».

Это первая арабская служба международной доставки посылок и первая и единственная арабская компания, чьи акции котировались на бирже Nasdaq. Семья Гандура в 1960–х переехала из Ливана в Иорданию, где его отец, Али, основал Королевские Иорданские авиалинии. Так что авиаперевозки у Фади в крови. Вскоре после окончания в США столичного Университета Джорджа Вашингтона Гандур–младший вернулся домой и увидел бизнес–направление, которое еще никто не развивал. На пару с другом они накопили денег и в 1982 году основали первое мини–подобие «Федерал экспресс» на Ближнем Востоке. В те годы в арабских странах подобные услуги оказывала только однакомпания — «Ди–Эйч–Эл» (которой сегодня владеет почтовая служба Германии). Гандур задумал обратиться к американцам из «Федерал экспресс» или «Эйрборнэкспресс», которые не имели представительства на Ближнем Востоке, и предложить им услуги своей компании, аргументируя тем, что арабская компания будет лучше знать регион и сможет решить транспортные проблемы, связанные, например, с израильским вторжением в Ливан, ирано–иракской войной или американским присутствием в Ираке. «Мы сказали: «На вашей территории мы — не конкуренты. Но рынок Ближнего Востока мы знаем хорошо. Так почему бы не отдать нам ваши отправления, и мы их доставим куда надо? Мы будем вашим местным филиалом. Зачем дарить клиентов вашему главному конкуренту, «Ди–Эйч–Эл»?»» — вспоминал Гандур. «Эйрборн» согласился. Для Гандура это сотрудничество стало возможностью построить собственную региональную сеть. Он либо скупал, либо вступал в партнерские отношения с мелкими службами доставки в Египте, Турции, Саудовской Аравии, а затем и в Индии, Пакистане и Иране. У «Эйрборн» не было денег на то, чтобы открыть собственные офисы по всему земному шару (в отличие от «Федерал экспресс»), поэтому руководство компании создало альянс из примерно сорока маленьких фирм, в том числе и «Арамекс», таким образом, сделав их участниками единой мировой виртуальной сети. Новые партнеры «Эйрборн» получили то, чего бы вряд ли добились самостоятельно: глобальное присутствие и компьютеризированную систему сопровождения и слежения. Они стали конкурентоспособными даже в сравнении с «Федерал экспресс» и «Ди–Эйч–Эл».

««Эйрборн» сделал онлайновую компьютеризированную систему сопровождения и слежения доступной всем своим партнерам. Можно сказать, компания создала для них универсальный язык и универсальные стандарты качества в этой сфере», — объяснил Гандур. Главный офис компании Гандура располагался в Аммане, и благодаря арендованной линии передачи данных он мог входить в систему «Эйрборн» через его мейнфрейм, который располагался в Сиэтле. Через ближневосточные алфавитно–цифровые терминалы «Арамекс» мог отслеживать свои отправления, используя внутренние мощности «Эйрборн». По сути, «Арамекс» стал первым пользователем системы, используемой «Эйрборн», и когда работники Гандура освоили технологии, «Эйрборн» нанял их для налаживания firo сетей по всему миру, а также обучения остальных участников альянса. Выходцы из Иордании, все без исключения владеющие английским языком, отправились в Швецию, на Дальний Восток и в другие места, чтобы внедрять технологии мониторинга отправлений. Чтобы упрочить деловые отношения, «Эйрборн» даже купил 9% акций «Арамекс».

Сотрудничество оказалось выгодным для обеих сторон. «Арамекс» стал арабским лидером в сфере почтовой доставки, и в 1997 году Гандур решил вывести компанию на биржу Nasdaq. «Арамекс» продолжал развиваться и в итоге вырос в компанию ценой в 200 млн. долларов и штатом в 3200 человек — все это в отсутствие каких–либо правительственных контрактов, ведь бизнес изначально предназначался для частного сектора (что довольно редко встречается в арабских странах). Поскольку интернет–бум вызвал падение интереса к невиртуальным компаниям вроде «Арамекс», а интернет–крах привел к кризису биржи Nasdaq, «Арамекс» так и не вырос в цене. Гандур решил, что его бизнес недооценен на рынке, и в начале 2002 года на пару с частной финансовой фирмой из Дубая выкупил у совладельцев все акции компании.

По чистой случайности это событие совпало с началом выравнивания мира. Гандур вдруг обнаружил, что теперь не только может делать в бизнесе что–то принципиально новое, но должен заняться вещами, о которых раньше даже не задумывался. В 2003 году он впервые почувствовал, что мир становится плоским, — это случилось, когда «Эйрборн» выкупила компания «Ди–Эйч–Эл». Руководство «Эйрборн» сообщило, что к 1 января 2004 года системы компании стали недоступны для уже бывших участников альянса: так сказать, до свидания, желаем удачи в собственном плавании.

В то время как выравнивание мира позволило «Эйрборн», крупному игроку, стать более горизонтально устроенным альянсом, оно же позволило Гандуру, мелкому игроку, выйти на первый план и занять его место. «Когда «Эйрборн» объявил о поглощении и расторжении альянса, я собрал в Лондоне совещание с основными партнерами, — вспоминал Гандур, — и первым делом мы тут же организовали новый альянс». Но у Гандура уже был заготовлен новый план: «Я рассказал им, что «Арамекс» разрабатывает в Иордании программное обеспечение, которое способно заменить почтовые системы «Эйрборн». И пообещал, что наша система начнет функционировать раньше, чем «Эйрборн» отключит свою ».