Чтение онлайн

Когда «Роллс–Ройс» был сугубо британской компанией, сказал Роуз, существовала строгая вертикаль управления. Но когда все больше и больше рынков стало открываться по всему миру, «Роллс–Ройс», чтобы торговать на этих рынках и черпать их интеллектуальный потенциал, пришлось стать плоским.

Что готовит будущее?

Стремление к переменам, которое «Роллс–Ройс» выработал в ответ на выравнивание мира, все чаще будет становиться стандартом для начинающих компаний. Если сегодня вы обратитесь в какую–нибудь венчурную фирму в Силиконовой долине и скажете, что хотите открыть собственный бизнес, но отказываетесь от аутсорсинга и работы с оффшорными фирмами, вам тут же укажут на дверь. Современные инвесторы должны быть уверены, что с первого дня существования ваша компания будет использовать преимущества тройного слияния и сотрудничать с самыми умными и квалифицированными специалистами, какие только есть в мире. Именно поэтому все больше и больше компаний в плоском мире являются глобальными от рождения.

«В прежние времена, — сказал президент «Уипро» Вивек Пол, — начиная бизнес, я говорил себе: «Бог даст, через двадцать лет мы станем международной компанией». Сейчас я ориентируюсь на то, что стану международной компанией уже на следующий день. Теперь у новичков со штатом из тридцати человек двадцать будут работать в Силиконовой долине а десять — в Индии… А если вы собираетесь выпускать множество продуктов, вы наверняка будете иметь производственные контакты с Малайзией и Китаем, какой–то дизайн будете делать на Тайване, клиентскую поддержку в Индии и на Филиппинах и, может быть, наймете инженеров в России и США» Это то, что называется микро–ТНК, и будущее — за ними.

Если вы выпускник бизнес школы, который только что устроился на работу, сегодня вашим первым заданием может стать налаживание взаимодействия команды специалистов, из которых треть живет в Индии, треть — в Китае, а оставшаяся треть — пополам в Пало–Альто и Бостоне. Эта задача требует совершенно особого умения, и в плоском мире на него будет большой спрос.

Правило № 5. В плоском мире лучшие компании следят за своим здоровьем: они регулярно делают флюорограмму и продают результаты своим клиентам.

Бизнес, который сегодня занимает прочную нишу, завтра может превратиться в ванильный бизнес. В плоском мире этот процесс стал быстрым как никогда раньше. Поэтому лидеры рынка действительно регулярно делают себе флюорограмму — чтобы проверить и укрепить свои нишевые позиции и отдать в третьи руки функции, которые для них не принципиальны. Что я подразумеваю под «флюорограммой»? Позвольте представить Лори Тропиано, вице–президента «Ай–Би–Эм» по бизнес–консалтингу. Она — одна из тех, кого я называю корпоративными рентгенологами. Тропиано и ее команда просвечивают компанию насквозь, расчленяют ее на составляющие, а затем проецируют на экран для всеобщего обозрения ваш корпоративный скелет. Каждый отдел, каждая функция выделяется и проверяется на предмет ее затратности, прибыльности или того и другого вместе — насколько она является уникальной компетенцией или, наоборот, ванильной функцией, которую может сделать кто угодно еще — только дешевле и лучше.

«Обычная компания состоит из сорока–пятидесяти компонентов, — объяснила мне как–то раз Тропиано, демонстрируя на экране корпоративный скелет «Ай–Би–Эм». — Наше задание — определить эти компоненты, отделить их друг от друга, затем задать себе вопрос: сколько денег тратит компания на каждый компонент? В чем она превосходит конкурентов? Что «е выделяет, и какие ее функции совершенно неуникальны? Какой компонент, по ее мнению, может принести успех, но нет уверенности в этом успехе, потому что потребуется вложить в него больше денег, чем хотелось бы?»

Когда вы это сделаете, пояснила Тропиано, вы будете иметь рентгеновский снимок компании, на которой проступят четыре или пять «горячих точек». Одна две из них — профильные компетенции; еще какие–то — умения и навыки, существование и ценность которых компания даже не осознавала и которые требуется только наращивать. Остальные «горячие точки» на рентгеновском снимке — это, возможно, те участки деятельности, где пять разных отделов дублируют одни и те же функции — функции, которые другие компании делают и лучше, и дешевле и которых поэтому ждет аутсорсинг — при условии, что издержки аутсорсинга не сделают его еще более дорогостоящим решением.

«Итак, вы смотрите на рентгеновский снимок, — продолжила Тропиано, — и говорите: «Эти функции играют для нас центральную роль». А потом отдаете что можно субподрядчикам, высвобождаете средства и тратите их на проекты, которые в будущем могут стать еще одной профильной компетенцией вашей компании. Для средней компании хорошо, если 25% —это профильный, стратегический бизнес, который делает вас уникальным. Остальные 75% вы можете продолжать совершенствовать или с легким сердцем отдать на сторону».

Впервые я заинтересовался этим явлением, когда прочитал на онлайновом канале бизнес новостей следующее: ««Хьюлетт–Паккард» получает 150–миллионный контракт с Банком Индии» в заметке на сайте Computerworld.com (от 25 февраля 2004 года) цитировалось заявление «Хьюлетт–Паккард», в котором говорилось о подписании десятилетнего аутсорсингового контракта с расположенным в Мумбаи Банком Индии. По словам директора по маркетингу «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» Натараджана Сундарама, этот контракт стал самым крупным за всю историю операций «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» в Азиатско–Тихоокеанском регионе. Смысл сделки заключался в том, что «Хьюлетт–Паккард» должен был установить и поддерживать единую компьютерную банковскую систему в 750 отделениях Банка Индии. ««Хьюлетт–Паккард» впервые взялся за аутсорсинг базовых банковских функций в Азиатско–Тихоокеанском регионе», — сказал Сунда–рам, За заказ боролись несколько транснациональных компаний, включая «Ай–Би–Эм». По контракту «Хьюлетт–Паккард» должен был взять на себя хранение данных и компьютерное отображение документов, телебанкинг, интернет–банкинг, а также оборудование банкоматами всей индийской сети.

В других материалах рассказывалось о возрастающей конкуренции государственных и частных банков, а также международных корпораций, которую приходилось выдерживать Банку Индии/Руководители банка поняли, что необходимо осваивать Интернет, стандартизировать и совершенствовать свои компьютерные системы, снижать операционные издержки и, наконец, стать более ориентированными на клиента. Поэтому они сделали то же, что сделала бы любая ТНК — они просветили себя насквозь и решили отдать в чужие руки функции, либо не являющиеся их профильной компетенцией, либо не реализуемые на нужном уровне их собственными силами.

И все равно, когда Банк Индии поручает отлаживание своих внутренних операций американской компьютерной компании, это выглядит как–то необычно. «Постойте, — сказал я недоуменно, — «Хьюлетт–Паккард», люди, которым я звоню, когда ломается принтер, выиграли аутсорсинговый контракт на обслуживание внутренних операций 750 отделений государственного Банка Индии? Что «Хьюлетт–Паккард» может знать о внутренних операциях индийского банка?»

Из любопытства я решил навестить штаб–квартиру «Хьюлетт–Паккард» в Пало–Альто и выяснить. Познакомившись с Морин Конуэй, вице–президентом по развивающимся рынкам, я адресовал этот вопрос ей.

«О чем мы думали, когда решили обратить наши внутренние ресурсы на пользу посторонним людям? — переспросила Конуэй и ответила: — Если коротко, «Хьюлетт–Паккард» периодически устраивает дни открытых дверей для корпоративных клиентов, чтобы те могли прийти в штаб–квартиру и познакомиться с инновациями в управлении информационными системами, которые может предложить компания». Многие посетители поражаются тому, как хорошо большая компания сумела приспособиться к плоскому миру. Часто спрашивают, как «Хьюлетт–Паккард», у которого когда–то было 87 самостоятельных каналов поставок — каждый с собственной управленческой иерархией и обслуживанием внутренних операций, — смог сжаться до пяти каналов, которые дают оборот в 50 млрд. долларов и в которых бухгалтерия, выписывание счетов и накладных, кадровая служба и подобные функции работают через единую корпоративную систему. Какие должны быть компьютеры и бизнес–процессы, чтобы все это заработало? Офисы «Хьюлетт–Паккард» есть в 178 странах мира, и в каждом раньше у «Хьюлетт–Паккард» существовал собственный порядок проведения кредиторских и дебиторских платежей, система была максимально раздроблена. Только за последнюю пару лет компании удалось создать три центра обработки транзакций — в Бангалоре, Барселоне и Гвадалахаре — и установить унифицированные стандарты и специальные прикладные программы, которые позволяют 178 отделениям «Хьюлетт–Паккард» проводить все платежные функции через эти три центра.