Чтение онлайн

Я был согласен со Стивеном по поводу меняющейся природы телевидения и закостенелости сетей, но я также знал, что я никак не смогу получить разрешение на показ шоу с рейтингом R на телевидении. Ребята из отдела продаж сказали мне об этом, я сказал об этом Стивену, и на какое-то время мы оба отказались от этой идеи. Я все же верил, что мы можем сделать что-то, что расширит границы, но не будет соответствовать рейтингу R, и в конце концов Стивен был заинтригован этой идеей. "Если мы сделаем это, — сказал он, — на что это будет похоже?"

Мы с ним проконсультировались с цензорами и выработали шаблон того, что можно и что нельзя делать в шоу "PG-13". Мы составили глоссарий всех слов, которые были технически запрещены. (Жополиз был в порядке; мудак — нет. Можно использовать слово "хрен" для описания человека, но не части тела). Мы достали блокнот и нарисовали фигурки, в основном, голых людей, прикидывая, какие ракурсы покажут достаточно, но не слишком много.

Следующим шагом было продать его Дэну Берку. Дэн прилетел в Лос-Анджелес, и мы втроем пообедали рядом с офисом Стивена. Мы показали ему наш глоссарий и наши наглядные пособия и объяснили, почему это шоу важно для нас. "Вы, ребята, можете это сделать", — наконец сказал Дэн. "Но когда дерьмо попадет в вентилятор, а оно попадет в вентилятор, моя юбка не будет достаточно широкой, чтобы вы", — он указал на меня, — "могли спрятаться за ней".

Это был еще один пример того, что я готов идти на риск отчасти благодаря вере Дэна и Тома в меня. Они дали мне эту работу, и я быстро справился с ней, что дало мне огромную свободу действий с ними. Я не мог делать все, что хотел, но у меня была свобода действий и значительные полномочия. Это доверие, которое Брэндон Стоддард, мой предшественник, так и не заслужил. Он отказывался уважать их, и поэтому они не уважали его, что, в свою очередь, означало, что они были полны решимости сказать ему "нет", когда он боролся за то, чего хотел.

После того, как мы получили одобрение Дэна, начался долгий, кропотливый период разработки, в ходе которого Стивен настаивал в одном направлении, а сотрудники ABC, отвечающие за стандарты и практику, отступали, пока, наконец, не были достигнуты компромиссы. Премьера сериала состоялась осенью 1993 года, на целый сезон позже, чем мы изначально планировали выпустить его в эфир. Американская ассоциация семьи призвала к бойкоту; многие рекламодатели отказались покупать ролики; более 50 из 225 наших филиалов презентовали первый эпизод. Но критики восприняли его необычайно положительно, и во втором сезоне он вошел в десятку лучших передач на телевидении. В течение дюжины лет он оставался главной темой прайм-тайма, выиграл 20 "Эмми" и считался одной из лучших драм, когда-либо созданных для телеканала.

Во время моей работы в прайм-тайм мы четыре года из пяти занимали первое место в желанной демографической группе 18–49. Мы даже сместили Брэндона Тартикоффа, который удерживал NBC на вершине рейтинга Nielsen шестьдесят восемь недель подряд. (Брэндон позвонил и поздравил меня, когда рейтинг показал, что ABC на первом месте. Он был стильным парнем, и он сделал то, что никто и никогда больше не сделает. "Мне немного грустно от этого", — сказал я ему. "Это как полоса Джо Ди Маджио, которая подошла к концу".)

Наш успех всегда был результатом командной работы, но это был и первый успех в моей карьере, который публично приписывался мне. С одной стороны, было странно, что я получаю похвалу за то, что сделали другие люди. Я пришел в Entertainment, ничего не зная о работе, а эта группа невероятно талантливых людей поделилась со мной всем, что они знали. Они усердно работали, и их не пугал тот факт, что я стал их начальником. Благодаря их щедрости мы вместе добились успеха, и все же заслуга в основном принадлежала мне.

Думаю, справедливо будет сказать, что без моего руководства мы бы не вышли на первое место в прайм-тайм. Вера Дэна и Тома давала мне смелость идти на большой риск; и если у меня и была сильная сторона, то это моя способность побуждать творческих людей делать свою лучшую работу и рисковать, а также помогать им оправиться от неудачи. Это всегда коллективный труд, но годы работы в Entertainment позволили мне по-новому оценить то, что требуется для того, чтобы группа талантливых людей могла работать на самом высоком уровне.

Поиск баланса между признанием заслуг за реальные достижения и тем, чтобы не делать слишком много шума из внешнего мира, стал еще более необходимым за годы моей работы на посту генерального директора. Я часто чувствую себя виноватым перед другими людьми, с которыми я работаю, когда столько внимания и заслуг направлено на меня. Это проявляется странным образом. Я часто встречаюсь с кем-то из других сотрудников компании, и этот человек смотрит только на меня, хотя за столом меня окружают коллеги. Не знаю, чувствуют ли себя так другие руководители, но меня это смущает, и в такие моменты я стараюсь направлять похвалу и внимание на своих коллег. Точно так же, когда я участвую во встрече с группой, не входящей в Disney, я обязательно общаюсь и разговариваю с каждым человеком за столом. Это небольшой жест, но я помню, каково это — быть незаметным помощником, а все, что напоминает вам о том, что вы не центр вселенной, — это хорошо.

В Уикенд Дня Благодарения 1992 года Дэн Берк позвонил мне и сказал, что президент ABC уходит в отставку. Они хотели, чтобы я вернулся в Нью-Йорк и занял его место. Это не было полной неожиданностью. Когда меня назначили главой отдела развлечений, Том и Дэн предположили, что, если у меня все получится, они хотят, чтобы я со временем возглавил сеть. Но когда я спросил Дэна, когда они хотят, чтобы я начал работать, это стало неожиданностью. "1 января", — ответил он, — чуть больше месяца.

Я был счастлив вернуться, и не только из-за работы. В начале того года мы со Сьюзан разошлись, и она вернулась в Нью-Йорк с нашими дочерьми. Сьюзан никогда не нравился Лос-Анджелес, и он стал нравиться ей еще меньше, как только мы расстались. В Нью-Йорке она чувствовала себя как дома, и я не мог ей в этом отказать. Я прилетала туда так часто, как только могла, чтобы увидеться с девочками, но это был ужасный год.

В срочном порядке я продал дом в Лос-Анджелесе, собрал свои вещи и переехал в комнату в отеле "Марк" в Верхнем Ист-Сайде. А 1 января, в возрасте сорока трех лет, я стал президентом телевизионной сети ABC. Я давно знал, что это произойдет, но когда это случилось, все равно было нереально. Мои старые наставники — Руун в новостях, Деннис Свонсон в спорте — теперь подчинялись мне. Тед Харберт, который вместе со Стю Блумбергом научил меня быть телевизионным руководителем, заменил меня в развлекательной программе.

Менее чем через год, в конце 1993 года, Том Мерфи вызвал меня в свой кабинет. "Дэн собирается уйти на пенсию в феврале", — сказал он. "Мне нужно, чтобы ты занял его место".

"Я не могу этого сделать", — сказала я. "Я едва приступил к этой работе. Кто будет управлять сетью? Ты должна подождать". Как бы ни был велик мой инстинкт говорить "да" каждой возможности, это казалось слишком быстрым.

Восемь месяцев спустя Том снова пришел ко мне. "Ты нужен мне на этой работе", — сказал он. "Мне нужна помощь в управлении компанией". В сентябре 1994 года я стал президентом и главным операционным директором Capital Cities/ABC, через год и девять месяцев после того, как стал президентом сети. Это была головокружительная и порой дестабилизирующая траектория. Как правило, я не рекомендую продвигать кого-то так быстро, как продвигали меня, но я скажу еще раз, потому что это стоит повторить: То, как они передавали свою веру в меня на каждом шагу, сыграло решающую роль в моем успехе.