Сильные бренды со смыслом. Как превращать клиентов в фанатов и масштабировать бизнес
Шрифт:
Хорошая стратегия начинается не в переговорной комнате. Она начинается на чужом диване, с уставшим лицом и коробкой пиццы. Иногда, чтобы найти сильный инсайт, нужно просто снять корону директора, надеть тапочки и пожить жизнью своих клиентов.
Глава 11. Пять месяцев, чтобы изменить все
Как мы строили бренд inDrive и почему без миссии это было бы невозможно.
После закрытия «Додо» в Британии наступила пауза. Настоящая — из тех, когда сидишь и честно спрашиваешь себя: что дальше? Можно было пойти в большой FMCG-бренд с бюджетом и спокойной жизнью, или консультировать, или дописать книгу — собственно, ее вы сейчас и читаете.
Однако я познакомился с inDrive и понял: здесь есть кое-что редкое — история, которую можно потрогать руками. История о несправедливости и о человеке, не сумевшем пройти мимо.
В январе 2013 года в Якутске при минус 45 градусах все основные службы такси одновременно подняли тарифы на 50%. Картельный сговор в самый мороз. Это выглядело настолько цинично, что запустило цепочку событий, которая за два-три года уничтожила более 90% традиционных таксомоторных служб в городе.
Двадцатилетний студент по имени Александр Павлов не стал терпеть. Он создал небольшую группу во «ВКонтакте», назвал ее «Независимые водители. Якутск» и позвал туда друзей с машинами, таких же студентов. Механизм был простым: пассажир пишет комментарий с маршрутом и предлагает свою цену. Водитель — кто первый успел — перезванивает и договаривается. Никакого диспетчера, никакого монопольного тарифа.
Безо всякой рекламы в группу вступили тысячи человек. Потом десятки тысяч. Сервис стал социальным феноменом Якутска. Арсен Томский — айтишник, основатель местного ИТ-бизнеса — увидел в этом нечто большее, чем просто группу в соцсети. Он увидел бизнес-идею, «перпендикулярную» Uber и «Яндекс Такси». Вместо агрегатора, который диктует цену здесь скрывалась платформа, где люди договариваются напрямую. Он купил группу у Павлова, позвал его в команду и создал inDriver.
Что такое «перпендикулярная» бизнес-модель
Uber и «Яндекс» работают по одной логике: алгоритм устанавливает цену, пассажир соглашается или нет. inDriver сделал иначе: пассажир называет свою цену, водитель соглашается или предлагает свою. P2P-торг без монополии платформы. Это не улучшение существующей модели — это другая модель. Именно в ней и была сила.
Это я и услышал в первые же недели работы в компании. В июне 2022 года я пришел в inDrive как Global Brand Director. Задача, которую мне поставили, звучала просто и одновременно масштабно: создать настоящий бренд. Пробить «стеклянный потолок» digital performance маркетинга и построить то, что будет работать не только здесь и сейчас, но и через пять лет.
К 2022 году inDrive уже работал более чем в 40 странах. Загрузки приложений росли — по итогам года компания заняла второе место в мире по количеству установок среди ride-hailing-сервисов, уступив только Uber. При этом Uber привлек 24 миллиарда долларов инвестиций до IPO, а inDrive — на порядки меньше. Феноменальный результат.
Однако была проблема. Компания росла в основном за счет performance-маркетинга: таргетированной рекламы и промо-акций. Это по-своему работало — но как топливо, которое нужно заливать постоянно. Как только останавливаешься, рост тоже прекращается.
Есть книга, которую я советую маркетологам и предпринимателям, считающим, что performance-маркетинг — все, что нужно для роста. Называется The Long and the Short of It. Написали ее Лес Бине и Питер Филд на основе анализа тысяч маркетинговых кампаний за несколько десятков лет, и главный вывод: краткосрочная эффективность и долгосрочный рост — это разные вещи, и они требуют разных инструментов.
Ride-hailing — одна из самых коммодитизирующихся категорий в мире. Все приложения выглядят одинаково, все предлагают похожий сервис. Единственный реальный дифференциатор в такой конкуренции — цена и скорость. Кто дешевле и быстрее — того и выбирают. И из-за этого входишь в бесконечную ценовую спираль, в которой невозможно выиграть. Если только у тебя нет настоящего бренда.
Моя цель была сформулирована так: создать the most distinctive brand in the category — самый отличительный бренд в категории. Не самый громкий и не самый дорогой. Но самый настоящий — тот, который невозможно спутать ни с каким другим. И для этого у нас было то, чего не нашлось ни у Uber, ни у других конкурентов: уникальная модель и настоящая миссия. Оставалось только научиться ими пользоваться.
Названия компаний нечасто несут в себе смысл, и inDriver был исключением — но исключением с проблемой.
Название inDriver было придумано в 2013 году как сокращение от названия той самой группы Александра Павлова — «Независимые водители» (Independent Drivers). Это подчеркивало суть сервиса: платформу, где водители остаются независимыми и сами договариваются о цене с пассажирами.
Но к 2022 году компания переросла свое имя. inDriver работала более чем в 40 странах. Первый вопрос при знакомстве с брендом везде звучал одинаково: «Это только для водителей?» К тому же мы начали думать о новых направлениях за пределами такси, и Independent Drivers просто не подходило.
Решение пришло, когда Арсен Томский сформулировал супермиссию: бросать вызов социальной несправедливости. Мы противостоим несправедливости, и это дает нам внутреннюю силу — драйв. По-английски — inner drive. Значит, мы становимся inDrive.
Одна буква r — и смысл перевернулся. От описания продукта — к описанию характера. И совпадение, которое невозможно не заметить: потеря r произошла одновременно с уходом компании из России — страны, название которой начинается на ту же букву.
Октябрь 2022 года. Ребрендинг получился одновременно простым и мощным. Новый фирменный цвет Drive Green, отражающий внутреннюю энергию и выделяющий нас среди конкурентов, обновленный логотип — все стало современнее и осмысленнее. Настоящая декларация о том, куда компания движется, а не просто редизайн.
До того как возникла супермиссия, у inDrive сохранялась серьезная проблема, о которой редко говорят публично. Компания не могла ответить на вопрос, в какие еще направления идти. Такси работало. Грузоперевозки пробовали. Тестировали по модели inDriver: «Я хочу две пиццы, дам такую-то сумму» — не взлетело. Критериев не было.
Как только появилась формулировка «бросать вызов социальной несправедливости», появился и фильтр для направлений: новый бизнес должен решать конкретную несправедливость. Никто не хочет торговаться за цену пиццы, в этом нет несправедливости. Но доступные финансовые услуги для водителей без банковских счетов в Латинской Америке — это подходило. Это то, за что можно и нужно бороться.
Миссия решала вопросы и с названием, и с новыми направлениями. Она же легла в основу того, что мы называем Purpose-driven-позиционированием.
Fair choices — миссия в продукте
Пассажир предлагает цену — водитель принимает или нет. Никакого алгоритма, который решает за людей. Эта P2P-модель работает как социальное движение: компания верит, что люди способны договориться честно. Именно Fair Choices делает inDrive невозможным для точного копирования: скопировать получится интерфейс, но не идею и ценности.
Для бренд-стратегии это было золото. Когда у тебя есть такая цель, ты не просто меняешь логотип — ты рассказываешь историю. Которая при этом одинаково понятна водителю в Найроби, студентке в Боготе и предпринимателю в Алма-Ате. Несправедливость — универсальное понятие. Не нужно адаптировать смысл под каждый рынок, нужно только адаптировать форму.