Сильные бренды со смыслом. Как превращать клиентов в фанатов и масштабировать бизнес
Шрифт:
Когда Федор Овчинников в 2013 году поднимал краудфандинговые деньги для «Додо», он делал это публично, посредством блога, открытой финансовой отчетности и своего обаяния. Среди тех, кто поверил и вложился, был Кирилл.
Кирилл пришел в «Додо» как инвестор — человек, сначала проголосовавший за идею собственными деньгами, а уже потом решивший, что хочет строить ее сам, изнутри. В какой-то момент стало очевидно: компании нужен настоящий CFO, который понимает бизнес-модель не из отчетов, а на уровне убеждений.
Так бывший инвестор, работавший в McKinsey и Merrill Lynch в Великобритании, стал финансовым директором и переехал из Лондона в Сыктывкар. Это факт, который многое объясняет в том, как Кирилл работал. Он не задавал вопросы, чтобы срезать бюджет, — он хотел понять, куда компания вкладывает деньги акционеров, чтобы обеспечить устойчивый рост.
Мы готовились к запуску федерального маркетингового фонда. Идея была простая по сути, но сложная по исполнению: партнеры-франчайзи отчисляют 3% от своей выручки в общий «котел», из которого финансируется реклама на федеральном уровне.
Для меня это очевидная история: без федерального бренда локальная реклама каждого партнера работает хуже. Сильный бренд — это общее благо, за которое все должны платить вместе.
Кирилл выслушал и задал вопрос, который поставил меня в тупик:
— Миша, а как мы будем доказывать партнерам, что им нужно отдавать 3% от своей выручки на федеральный маркетинг? Что они получат взамен и как мы это измерим?
Я молчал секунд десять. У меня был ответ про бренд, про узнаваемость, про доверие, но не было ответа в цифрах.
Именно этот вопрос изменил то, как я думаю о маркетинге.
Мы потратили несколько недель, чтобы сформулировать ответ. Смотрели на данные по пиццериям, которые работали в регионах с разным уровнем федеральной поддержки. Считали стоимость привлечения клиента до и после кампаний. Наблюдали, как знание бренда влияет на конверсию в первый заказ.
И знаете что? Данные были. Их просто никто не собирал в одном месте с правильным углом зрения.
Когда мы пришли к партнерам с цифрами, разговор был уже другим. Мы не уверяли, будто бренд важен, показали реальную картину: «Рубль в федеральный маркетинг на три рубля снижает для вас стоимость привлечения». Это язык, на котором говорят предприниматели.
CFO — не враг маркетолога, а переводчик. Он переводит интуицию в доказательства.
Большинство маркетологов проигрывают разговор с CFO еще до того, как он начался, потому что они говорят на разных языках. Хотя даже аргументы могут быть хорошими.
Маркетолог говорит про охваты, знание, эмоцию. CFO слышит: «Мы потратили деньги, результат неизвестен». Это не говорит о недоверии к маркетингу. Это значит, что надо переключиться на другой язык.
Когда вы начинаете говорить на языке CFO, происходит странная вещь: он перестает быть оппонентом и превращается в союзника. Ведь хороший финансовый директор хочет того же, что и вы, — роста компании. Просто он должен понимать механику такого роста.
Вот практический набор — данные, с которыми стоит приходить на встречу с CFO, чтобы показать: маркетинг — это измеримая инвестиция, а не статья расходов.
Небольшая оговорка: не все эти данные будут в вашем распоряжении с первого дня, поэтому начните просто с того, что есть. Даже один показатель, например динамика стоимости привлечения клиента в корреляции с активностью бренда, может стать основой для конструктивного разговора.
1. Приходите с гипотезой, а не с просьбой.
«Мы хотим запустить кампанию» — просьба. «Мы хотим проверить гипотезу: рост знания бренда на 10% снизит CAC на 15%. Вот как мы будем это измерять» — разговор партнеров.
2. Разделяйте краткосрочное и долгосрочное.
Бине и Филд доказали: 60% инвестиций в бренд работают в перспективе 12–18 месяцев. CFO это знает. Покажите, что вы это тоже знаете и что у вас есть план измерять оба горизонта.
3. Признавайте неопределенность честно.
Не надо делать вид, что маркетинг — точная наука. CFO не идиот — он понимает, что точных прогнозов нет. Но он хочет видеть, что вы думаете системно, а не тратите деньги на интуиции.
Кирилл Вырыпаев ушел из «Додо» через несколько лет, однако тот разговор про 3% я помню до сих пор. Он сделал меня лучше как маркетолога. Он сделал меня тем, кто умеет не только придумывать, но и доказывать.
Бренд — это не про красоту. Это про деньги, которые компания зарабатывает послезавтра благодаря тому, что делает сегодня. Научитесь объяснять это CFO — и маркетинг перестанет быть статьей расходов, которую режут первой, а бренд станет статьей инвестиций в финансовом плане.
Глава 13. Дисциплина обещания. Нетерпение как главный враг бренда
Есть одна болезнь, которая косит молодых директоров по маркетингу. Я наблюдал ее много раз. Она выглядит как амбиция, пахнет как инициатива и убивает бренды.
Называется она просто: нетерпение.
Новый CMO приходит в компанию, смотрит на все, что делали до него, и думает: «Это не мое. Я сделаю лучше». Дальше начинается то, что я для себя обозначаю как «триатлон самоутверждения»: repositioning, rebranding, resigning. Сначала меняют позиционирование, потом — айдентику, а через два года уходят в другую компанию, оставив позади бренд, который не понимает сам себя.
Самый разрушительный человек в компании — не конкурент, а новый директор по маркетингу с комплексом творца.
«Билайн» в начале нулевых строил позиционирование вокруг простой и сильной идеи: «С нами удобно». Портив «самых дешевых», «самых технологичных» он был удобный и клиентоцентричный. В стране, где операторы традиционно относились к абонентам как к источнику выручки, это была настоящая дифференциация.