Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
– Если сейчас про этих маркетологов пишут статьи, то еще лет через десять, возможно, будут писать учебники. Вам в какую главу хотелось бы попасть? Символом чего в российском маркетинге можно считать «Балтику»?
– У «Балтики» есть ряд совершенно уникальных характеристик. В частности, у нее очень широкая, развернутая линейка, плюс брэнд представлен сразу в нескольких ценовых сегментах. Если вы, скажем, возьмете нашего главного конкурента, то увидите классический пример ценового сегментирования. Это, конечно, здорово облегчает работу, потому что вы имеете дело с гораздо более сфокусированной целевой аудиторией – вам легче говорить с ней на ее языке.
– …а говорить со всеми – говорить ни с кем…
– Да. Поэтому «Балтике» и пришлось отказаться от политики «разговора со всеми» (помните, зонтичная реклама, балтийские фонтаны?) и прийти к тому, что в итоге и сделала наша команда: развести коммуникацию по суббрэндам и объяснить, что есть «Балтика 3» и что есть «Балтика 7».
– «Балтика 3» – все равно огромная территория.
– Да, этот суббрэнд больше любого другого на рынке. Вы работаете одновременно и с молодежью, и с пожилыми людьми в премиальном ценовом сегменте и в мейнстриме. Но проблема в том, что, если вы являетесь брэндом для всех – пивом для всех или газировкой для всех, это значит, что вы являетесь брэндом ни для кого. Вы всегда – second choice. Человек приходит в магазин, у него есть свое любимое «нишевое» пиво, и только если этого пива нет, он купит проверенный продукт под названием «Балтика». Но этого мало. Вам надо быть выбором номер один. А это очень сложная маркетинговая задача.
– Не хотите облегчить себе жизнь? Все-таки определиться и сосредоточиться на чем-нибудь?
– Нет. Мы не хотим сужать целевую аудиторию «тройки», потому что это сразу будет означать снижение объема продаж. К тому же уникальное позиционирование, мультисегментирование брэнда – не только самая большая сложность, но и самое большое достоинство. Почему ни один брэнд не имеет такого размера? Почему «Балтика» как минимум вдвое крупнее любого преследователя? Потому что она работает в нескольких сегментах. Отказываться от такого конкурентного преимущества только из-за того, что является сложностью для маркетолога, – глупо. Мне интересно решать задачи, а не увиливать от них.
«И каждый будет стараться нас покусать»
– Тогда что же вы будете дальше со всем этим делать?
– Следующий этап, конечно, будет более сложным. Предыдущий был очень простой. Главное, что я сделал на «Балтике», – перешел от зонтичной коммуникации к позиционированию отдельных сортов, нацеленных на более узкую аудиторию. До нас «Балтика» не занималась выделением суббрэндов в отдельную коммуникацию, «Балтика» не занималась брэндингом и рестайлингом. Попав в компанию в конце 2003-го, я посвятил этому весь следующий год.
– Однако есть опасность, что игроки, которые не могут позволить себе такой широты, будут создавать брэнды, адресованные узким целевым аудиториям и отщипывать у вас кусочки.
– Совершенно верно. Стратегия – идти за лидером. И каждый будет стараться нас покусать.
– Это довольно опасная ситуация – когда компания похожа на огромного медведя, которого со всех сторон окружают рвущие его на части собаки. Что будете делать?
– Ну все равно, сколько собаку ни корми, а медведь сильнее.
– Но могут же закусать?
– Да, но это вопрос, насколько медведь быстр. Мало иметь силы, надо еще уметь быстро поворачиваться. Но и силой не надо пренебрегать. В экономике есть такое понятие – «экономия на масштабе». За ее счет мы можем позволить себе делать шаги, которые ни один другой брэнд не сможет себе позволить. Только мы можем проводить параллели в масштабе российского общества между глубинными инсайтами, происходящими в сознании потребителя, и своим брэндом. Лишь одна компания может делать рекламу, как у «Балтики 3»: «Там, где Россия». Вы еще хоть один брэнд представляете с таким позиционированием? Например, «Coca-Cola: Там, где Россия». Нет. Ни один брэнд этого не может. Он может только осколки этой мозаики себе брать. Вот так.
– Не планируете часть своих марок перепозиционировать как ответ на угрозу со стороны наиболее перспективных, сфокусированных брэндов конкурентов?
– Планируем.
– А подробнее?
– Подробнее не могу Об этом мы расскажем через две-три недели. Но, по сути, вы угадали. Только скажу, что это будет не перепозиционирование существующих марок. Потому что мы считаем, что они правильно позиционированы. Те же «тройка» и «семерка» хорошо разведены по целевой аудитории, по так называемым need states. К тому же здесь всегда есть большая опасность – потерять старых потребителей и не приобрести новых. Могу вас заверить: «Балтика» готовит, как говорит наш президент, адекватный ответ. Мы будем исходить из того, что «Балтика» имеет возможность еще больше расширить свою линейку. Что-то добавить к своим словам я в настоящее время, к сожалению, не могу. И так сказал больше, чем надо было.
Компания
Компания «Балтика» основана в 1990 году. С 1993 года крупнейшим акционером «Балтики» стала Baltic Beverages Holding AB (ВВH), владельцами которой в равных долях являются Carlsberg A/S и Scottish & Newcastle. Также холдингу принадлежат компании «Вена», «Ярпиво» и «Пикра». В «Балтику» входят пять заводов (в Санкт-Петербурге, Самаре, Хабаровске, Туле), более 30 дистрибуционных центров в России, а также представительства и дочерние предприятия в ближнем и дальнем зарубежье. Продукция компании экспортируется в 38 стран мира, на ее долю приходится более 70% экспортируемого из России пива. По итогам 2005 года рыночная доля «Балтики» составила 24,1% (в 2004-м – 22,8%), объем продаж вырос на 13% и достиг 225,4 млн дал продукции (в том числе 224,4 млн дал пива), что позволяет главным брэндам компании – «Балтике» и «Арсенальному» – оставаться лидерами национальных продаж. Капитализация «Балтики» в 2004 году превысила $3,5 млрд, она вошла в число 15 самых дорогих компаний России. По оценке Interbrand Zintzmeyer & Lux AG, стоимость брэнда «Балтика» на 2005 год составила $1,701 млрд – третье место в рейтинге самых дорогих российских брэндов.
К 2007 году BBH планирует завершить юридическую процедуру объединения «Балтики», «Ярпива», «Вены» и «Пикры». По оценкам аналитиков, это позволит компании занять до 40% российского пивного рынка. Сейчас российские предприятия ВВН контролируют 35-36% рынка. За время существования компании инвестиции в ее развитие превысили $1 млрд.
«У меня в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны»
– Считается, что у «Балтики» большой и неудобный ассортиментный портфель. Помимо «Балтики» и «Арсенального» там теперь и линейки «Ярпива», «Вены», лицензионные марки вроде Carlsberg и Tuborg. Одни сорта похожи, другие конкурируют друг с другом. И в конце концов их просто много. Планируете ли вы заняться оптимизацией своего портфеля?
– Планируем. Это сегодня, пожалуй, самая сложная задача, стоящая перед нами. И самая интересная. У меня, например, в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны: «Балтика», «Арсенальное», «Жигулевское», «Ярпиво». Конечно, в чем-то они конкурируют. Это неизбежно. BBH имеет самую крупную долю – 36-37% рынка, естественно, у нее есть пересекающиеся сорта. Особенно с учетом того, что в нашем портфеле найдется все – от мегабрэндов, таких как «Балтика», до городских сортов, таких как «Самара». А еще заметьте, раньше компании – владельцы этих марок не были объединены ни операционно, ни юридически.
– И как вы будете решать эту задачу?
– Конкретно на каждом уровне: городском, региональном, национальном. Естественно, первый приоритет – национальные сорта и их развитие с точки зрения наиболее эффективной коммуникации. Исходя из стоимости контакта, национальное телевидение – самый дешевый носитель.
– Разведение по региональному принципу – это основная стратегия?
– Да, они сами себя уже давно развели и по ценовым сегментам, и по географии, и с точки зрения упаковочных и коммуникационных стратегий. Здесь главная задача – найти оптимальное сочетание потребительских предпочтений, ценового позиционирования и географической дистрибуции. У нас есть региональные, мультирегиональные, городские и национальные сорта. Эффективно собрать их в некий микс – это, безусловно, самая сложная задача, которая передо мной стоит. Она решается не день, не месяц и даже не год. Для каждого города мы будем определять оптимальный набор брэндов. А кроме того, необходимо учитывать, где представлен брэнд. В киосках это будет один набор брэндов, в супермаркете – другой. Фактически это задача построения матрицы.