Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
– Каким образом?
– Много что было сделано. Например, мы первыми в Россию запустили корма в пакетиках из фольги – они позволяли лучше сохранять продукт, ввести одноразовую фасовку.
– Всего одна инновация позволила укрепить лидерство?
– Не только она, но она была важной составляющей успеха. Самое потрясающее, что мы запустили ее в послекризисное время и стали продавать дороже. Когда я презентовал бизнес-план, наш финансовый директор не мог понять, как мы будем продавать дорогие корма в России, которая «лежит» после кризиса. Долго мы дискутировали. Пока наконец владельцы не приехали и не сказали: «Этому быть». Этим Mars отличается от других компаний. Там иногда приезжает владелец и говорит: «Не хочу весь этот bullshit финансовый слушать, мы будем это делать. Мы верим, что в России все будет хорошо».
– Каким маркетинговым подходам вы научились в Mars?
– Прежде всего там каждого учили думать не как брэнд-менеджер, а как генеральный директор брэнда.
– В чем разница?
– Гендиректор думает про все составляющие бизнеса, а не о том, как выстроить позиционирование и раскидать рекламный бюджет по разным медиа. Ты, как гендиректор, думаешь: что с логистикой, что с технологической цепочкой и т. д.
– Чтобы думать и не сойти с ума, надо иметь полномочия что-то изменить.
– Mars приветствовал, когда маркетологи не просто занимались маркетингом, а работали над кроссфункциональными проектами. К примеру, я вел проект по установке линии для пакетиков «Вискас». Это инженерный проект, но мне пришлось в него влезть. На меня была возложена большая ответственность, потому что я, как маркетолог, понимал, насколько важна эта инновация.
– Это помогло избежать драматичных ошибок?
– Это помогло запустить линию в рекордные сроки. Я вполне осознавал ее важность для бизнеса. Если маркетолог не думает о продукте как бизнесе, он просто креативщик. Вот все говорят: функциональная составляющая не важна, важны эмоции. Да ничего подобного! На самом деле даже в пиве до сих пор важно, хорошо у тебя контролируется качество или нет. Если потребитель видит, что у тебя этикетки потертые, вся твоя реклама улетает в трубу.
Компания
Scottish & Newcastle – одна из крупнейших пивоваренных компаний мира и вторая по величине в Великобритании после SABMiller. Она владеет долями в 50 пивоваренных компаниях мира, в ней работает 37 тыс. человек.
Scottish & Newcastle принадлежит самый известный пивной брэнд во Франции Kronenbourg 1664. Также компания разливала по лицензии австралийское пиво Foster’s (Scottish & Newcastle полностью выкупила права на этот брэнд на территории Европы у его владельца Foster’s Group Limited за 309 млн фунтов стерлингов). В России Scottish & Newcastle владеет 50% холдинга Baltic Beverages Holding (BBH), в число активов которого входят петербургские пивоваренные заводы «Балтика» и «Вена» (другой половиной BBH владеет Carlsberg).
«Если б не побили, меня бы, наверное, расстреляли»
– Когда этикетки у всех приведены в порядок, возникает вопрос: как установить с потребителем правильный эмоциональный контакт?
– Исследования, исследования, исследования. Причем дело не в том, что надо их много заказывать. Нужно ходить на группы самому и смотреть, как люди себя ведут, когда они врут.
– Вам это когда-нибудь помогло?
– Да, например когда мы запускали Kronenbourg. У нас была провокационная концепция, построенная на соблазнении по-французски. Все было как положено: нижнее белье и прочие атрибуты. Но потребители говорили, что это слишком и им не нравится. Хотя мужчины стали вести себя странно. Один взял бутылку и долго не отпускал. Другой сказал: «Я буду пить это пиво в гостинице». То есть подоплека концепции проскочила в сознание помимо воли. Мы, правда, не смогли реализовать идею сразу по нескольким причинам. Но ряд элементов войдет в кампанию этого года.
– Это могли быть просто случайности. А вы на них построили далеко идущие выводы…
– Выводы на основе случайностей делать нельзя. Однако такие маленькие искорки дают инсайты, которые можно проверять дальнейшими исследованиями или наблюдениями. В итоге ты хорошую концепцию можешь из этого выстроить. Люди ведь большие лицемеры. Посадите мужчину рядом с женой, напротив – красивую женщину и спросите, хочет он эту красавицу или нет. Естественно, он скажет: «Нет». Посадите его рядом с друзьями, получите совсем другой ответ.
– Мне кажется, вся эта мифология про инсайты и озарения скрывает истину: маркетолог верит во что-то и готов искать подтверждение веры в чем угодно, в том числе в подсчете времени, когда бутылка удерживается в руке.
– По-разному бывает. У хорошего маркетолога оба полушария работают одинаково хорошо, и тогда он постоянно нарушает правила, причем вполне это осознавая. Важно анализировать, какие звоночки поступают – маленькие инсайты позволяют тебе создать веру. Хотя, конечно, это сложная задача. Скажем, первое, что приходит на ум человеку: что бы я сделал, если бы был потребителем. Очень легко этому поддаться, а нельзя: ты ведь не являешься целевой аудиторией. Я говорю банальные вещи, но это самый страшный эффект, который психологически довлеет над любым маркетологом.
– Вы такую ошибку совершали?
– Такую нет, но были случаи, когда менял свое мнение под напором рациональных аргументов, а потом жалел. Так, мы запустили «Невское Ice» на год позже, чем могли. Посмотрели на исследование, показавшее, что концепция не содержит ничего особенного. Посмотрели на мировые тренды, где сорта ice не слишком хорошо себя чувствуют. И отложили запуск. Потом все-таки передумали и запустили. И очень успешно. Но запустили бы раньше, еще бы успешнее были. Если задуматься, это же потрясающая штука. Можно смотреть на рациональные факторы, а можно довериться интуиции. При этом можно выиграть, а можно жестоко проколоться.
– Но надо себе верить?
– Да, надо верить.
– Не было такого, что вы поверили и пожалели?
– Честно, нет. Чаще все-таки случается жалеть, что под давлением менеджмента перестраховываешься. В этом смысле маркетолог должен быть корпоративным камикадзе. Он должен быть способен разругаться со штаб-квартирой или с генеральным директором. Либо делаем, либо партбилет на стол.
– Вы ругались?
– Было несколько моментов. Когда я пришел на завод «Вена», запуск Tuborg Green, который уже был запланирован, отложил на год. Посмотрел, что запуск не готов, оценил сложную конкурентную ситуацию и отложил. Скандал был страшный.
– В какой форме?
– В форме эмоциональных разговоров с датским руководством. Самое потрясающее, чем все закончилось: Carlsberg в своей корпоративной брэнд-школе решил разбирать русский кейс запуска Tuborg Green. Так вот одним из разделов в нем было описание конфликта между российским директором по маркетингу и вице-президентом по маркетингу датского офиса. Это делает честь вице-президенту. Он сказал: «Я хочу, чтобы люди не боялись и бились за то, во что они верят». Считаю, это правильно.
– Вы сказали, что было несколько моментов. А какие еще помните?
– Мы очень много ругались, когда все-таки запустили Tuborg Green.
– Датчане были против концепции про открывашки, которые остались без работы из-за появления Tuborg Green?
– Они не понимали, как это можно будет продавать. Изменили мнение, когда мы уже протестировали готовые ролики – они побили ролики из мирового архива, причем со страшным отрывом. Если б не побили, меня бы, наверное, расстреляли. Но я думаю так: будешь бояться – больших дел не совершишь. Tuborg стал лицензионным брэндом номер один, а был номер семь.