Чтение онлайн

Китайцы обычно используют несколько основных тактических приемов в стратегии продвижения товара, которые, практически без особых вариаций, используются в различных отраслях. Мне лучше знаком автомобильный бизнес, поэтому более подробно остановлюсь именно на нем.

Как правило, международное партнерство в автомобильном бизнесе строится на контрактных взаимоотношениях производителя автомобилей и эксклюзивного дистрибьютора, обладающего достаточными компетенциями и опытом для продвижения бренда на конкретном рынке. C китайцами же, все иначе. Они выбирают себе партнера не на основании репутации и профессиональных качеств, а скорее исходя из громких обещаний и внешней презентабельности. Китайские производители автомобилей уверены, что объем продаж напрямую определяется количеством дистрибьюторов и дилеров, а вовсе не потребительскими свойствами продукта и его розничной ценой. Используя такой подход, действовали небезызвестные в России Chery и Geely, на чьем «боевом» счету уже по три дистрибьюторских «скальпа». Да и остальные ненамного отстали. Тот же Lifan сменил в 2008 году дистрибьютора на Украине, предпочтя солидной международной компании одного из мелких украинских дилеров. На вопрос о причинах замены, последовал следующий ответ: «Зато они нас слушаются!» Кстати, необходимо отметить, что «новый» дистрибьютор не проработал и года. То ли слушаться перестал, то ли обанкротился…

Я и сам неоднократно получал предложения о сотрудничестве от китайских компаний, которые имели действующие дистрибьюторские соглашения с российскими компаниями. Например, компания Brilliance прислала мне летом 2008 года письмо со словами, что их компания «искает сильный и мощный русский партнер». Любопытно, что эта компания всего лишь полгода назад сменила очередного дистрибьютора. Необычайная легкость в смене партнера объясняется, на мой взгляд, несколькими причинами, главная из которых следующая – китайские менеджеры четко понимают, что если они доведут до большого босса реальную, не столь радужную картину, то, скорее всего, вскоре после этого, они перестанут быть управленцами. В результате, китайский наемный руководитель постоянно ощущает над своей головой занесенный топор и, вместо того, чтобы работать на перспективу, планомерно и основательно выстраивая бизнес, прилагает максимальные усилия для достижения сиюминутного, часто весьма шаткого, но при этом, широко афишируемого, успеха. О котором, в свою очередь, можно будет отчитаться перед собственником компании, местным комитетом компартии Китая или государственными чиновниками.

Еще одной причиной частой сменяемости дистрибьюторов, является активное нежелание китайских компаний нести хоть какую-нибудь финансовую ответственность за некачественный продукт, недопоставку запасных частей или просрочку в поставке запасных частей и агрегатов. Доходит до абсурда, когда рекламации дистрибьютора могут послужить причиной сильной обиды китайского партнера, чья «гармония Инь-Янь» нарушается и контракт де-факто прекращает действовать. Причем, опять-таки, не в результате цивилизованного обмена соответствующими письмами и документами, совместным обсуждением того, как избежать негативных последствий для конечного потребителя и следующего дистрибьютора, а просто молчанием и игнорированием любых писем и звонков.

Интереснейший опыт я получил во время общения с одним из вице-президентов китайской компании Zotye. Этот господин заявил, что, вообще-то, он ведет переговоры только с генеральными директорами или владельцами компаний. И я, мол, должен оценить его величие и чуть ли не пасть ниц перед таким великодушием. Пользуясь случаем, скажу – если вы планируете переговоры с китайцами, заранее заготовьте визитки с указанием должности «самый первый вице-президент самого большого дилерского холдинга», и, возможно, добиться успеха вам будет легче. Я не шучу!

И еще один «перл» из той же беседы. Во время переговоров упомянутый выше «великий и ужасный» руководитель экспортно-импортной компании Zotye задает надоевший уже вопрос: «А сколько вы сможете продать наших замечательных автомобилей в год?». После ответа, что не более трех тысяч штук, и то при условии приемлемой для рынка розничной цены, последовала поразительная реакция: «А вот мы встречались с двумя другими российскими компаниями, и каждая нам обещала продать по семь тысяч, что в сумме означает уже четырнадцать». Каюсь, не выдержал, предложил переговорить с десятью компаниями – тогда, мол, общее количество продаж будет уже семьдесят тысяч. И по выражению заинтересованности на его лице, понял, что предложение упало на подготовленную почву.

Следует сказать и о страстной любви китайцев к огромным цифрам и громким заявлениям. Так, наши партнеры из Lifan неоднократно просили нас принять участие в публичном подписании неких «документов», содержащих заведомо нереальные планы. Случалось это, как правило, во время визитов в Москву высокопоставленных чиновников администрации Чунцина и представителей городского бизнеса. Методология достижения необходимого количественного уровня была предельно проста: брался предполагаемый годовой объем продаж и умножался на пять, десять или пятнадцать лет. В итоге, естественно, рождались фантастические тридцать, пятьдесят или сто тысяч произведенных или проданных в России автомобилей. Самое смешное, что указанные цифры встречались потом в китайской прессе. Теперь, когда я, в очередной раз, нахожу в газетах фоторепортажи и статьи о подписании мега-проектов в области взаимодействия китайских и российских компаний, я, определенно, знаю им цену.

Ни в коей мере не даю совет будущим переговорщикам с китайцами использовать необоснованные прогнозы и рисовать диаграммы неуклонного и стремительного роста продаж их продукции, тем более что один из руководителей известного российского автомобильного холдинга, работавшего некогда с китайцами, как-то заявил: «Никогда не говорите о недостатках китайских автомобилей их изготовителям». И что же, буквально через пол года этот холдинг был «кинут» очередным китайским партнером. Вероятно, «не ругать» оказалось мало, надо было больше хвалить и обещать многократный рост продаж. Полагаю, кстати, что этот прокол и был основной причиной китайской «измены».

Специфической особенностью китайского бизнеса является кадровая чехарда – так, например, есть компании, где за два– три года, «чистки» персонала происходили не раз и не два. Каждая следующая команда заявляет, что вот теперь-то, наконец, пришли нужные люди, а до тех пор были, якобы, совсем не те. Любопытно, что те, кто ушел, как правило, всплывают в аналогичной компании, то есть происходит перманентное «перекрестное опыление».

В завершение темы ротации кадров познакомлю вас с замечательным заявлением, которое довелось услышать от представителя одной крупной китайской компании: «Вот видишь, как быстро мы меняем людей. Это значит – мы самая быстро развивающаяся компания!» Итог такого подхода печален: российские и европейские партнеры не имеют возможности выстраивать устойчивую перспективную модель бизнеса, так как количество входящих в нее параметров постоянно варьируется и качественно изменяется.

Заслуживает внимания подход китайских компаний к построению мотивационной системы персонала. Так, например, наши партнеры из Lifan практикуют бонусную систему оплаты труда сотрудников, при которой, каждый менеджер или ассистент, задействованный в проекте, получает заработную плату в зависимости от количества отгруженных в Россию машинокомплектов. Как ни странно, ни качество комплектующих, ни адекватность состава машинокомплекта согласованной спецификации, значения не имеют. В результате самым страшным для китайцев становились задержки с отправкой очередной партии и, тем более, уменьшение планового объема поставок. Как я теперь понимаю, лифанские менеджеры вплоть до вице-президента еще в начале 2008 года подсчитали свой годовой бонус и потому воспринимали инициированные нами, в связи с мировым экономическим кризисом, меры по сокращению объема поставок, как грабеж средь бела дня.

К сожалению, недоверие китайцев к иностранцам, партнерам по совместным проектам, поистине неистребимо. Это проявляется во всем, но прежде всего в нежелании давать любую коммерческую информацию о своем бизнесе. В частности, мы никогда не могли получить от китайских компаний данные о статистике продаж их автомобилей в Китае и за рубежом. Иногда скрытность китайцев серьезно мешала в работе. Так, наши партнеры из Lifan долго отказывались высылать нам фотографии автомобильных сидений нового образца. Самое смешное, что именно мы убедили их в необходимости разработки нового дизайна сидений и дали соответствующие рекомендации. Тем не менее, пришлось выходить на довольно высокий уровень руководства компанией, чтобы решить этот элементарный вопрос.

Сравнительно недавним явлением в китайском бизнесе стало возвращение из-за рубежа китайских менеджеров, имеющих опыт работы в крупных западных компаниях, так называемых «морских черепах». В этой связи, в деловой китайской прессе активно дискутируются вопросы, связанные со столкновением привычек и подходов к бизнесу у реэмигрантов и представителей традиционных бизнес элит. Разница в мировоззрении тех и других заметна даже иностранцу. Так, один из представителей новой волны, вице-президент одной из китайских компаний, как-то сказал мне, что его американская половина постоянно борется с китайской. В частности, во время предварительного планирования очередных переговоров ему пришлось выбирать – то ли ехать в аэропорт для встречи своего босса, то ли принять личное участие в переговорах для решения важных вопросов взаимодействия. Сначала одержала верх китайская половина, но потом американская, все же, победила, и нам удалось провести полноценные и продуктивные переговоры. Остается надеяться, что представители нового поколения готовы будут воспринять современные веяния, учет которых совершенно необходим для дальнейшей интернационализации китайского бизнеса.